Роль и значение ключевых показателей эффективности в сбалансированной системе управления

Традиционно в большинстве организаций здравоохранения оценка эффективности их деятельности основывается преимущественно на финансовых показателях. Вместе с тем, такая ограниченная система оценки не может служить основой для принятия управленческих решений. Основываясь на данных бухгалтерского учета и отчетности, она неизбежно имеет ретроспективный характер, что значительно снижает ценность системы при принятии управленческих решений стратегического характера.

Внешняя среда, воздействуя на деятельность учреждений в сфере здравоохранения, постоянно повышает требования к качеству и сервису предоставляемой медицинской помощи, существенно влияет на построение структуры организации, скорость протекания бизнес-процессов, стратегические приоритеты и тактические механизмы менеджмента.

Оценивая в целом степень научной проработки указанных проблем, следует отметить необходимость совершенствования организации и управления здравоохранением с использованием медицинских стандартов, сочетанием внутрифирменного менеджмента с государственным регулированием и контролем медицинской помощи.

В настоящее время уделяется особое внимание новым подходам к управлению медицинскими организациями, позволяющим комплексно и более всесторонне оценить деятельность лечебно-профилактических учреждений и управлять ими. Модернизация здравоохранения, принципы, заложенные концепции развития отечественного здравоохранения до 2020 года, значительно меняют подходы к управлению отраслью и вызывают необходимость оперативного решения большого количества новых экономических и административно-хозяйственных задач на региональном уровне. Переход на одноканальное финансирование отрасли, увеличение оплаты труда в государственном здравоохранении, переход на программный бюджет, разработка стандартов оказания медицинской помощи — тенденции, в рамках которых предстоит работать органам управления здравоохранением в ближайшее время в условиях повышения ответственности региональной власти за качество здравоохранения. Уже сегодня регионы стремятся решать задачи качества финансово-экономического планирования в отрасли, расчета объемов и формирования качественных показателей госзаданий для подведомственных учреждений. В этой связи все больше возрастает необходимость изыскания внутренних ресурсов для повышения результативности деятельности медицинских организаций и их подразделений.

Повышение эффективности деятельности медицинских организаций и поиск путей ее улучшения всегда относились к актуальным проблемам управления. Значимость проблемы возрастает и в связи с усилением конкуренции между производителями медицинских услуг, повышаются требования потребителей к качеству и цене на медицинские услуги. Сложность решения этой проблемы заключаются не только в разнообразии систем, моделей и подходов к цене эффективности использования производственных ресурсов, но и возрастающем значении уровня использования нематериальных активов в деятельности медицинской организации.

Поэтому, актуальными являются вопросы разработки сбалансированного управления и комплексных систем сбалансированных показателей, которые, наряду с финансовыми, включали бы в себя маркетинговые и другие составляющие. Системы должны быть гибкими, индивидуальными (адекватными для определенной сферы деятельности с ее отраслевой спецификой) и отвечать стратегическим целям и задачам управления.

Сбалансированное управление медицинской организацией требует применения научно обоснованных методов, позволяющих выявить бизнес-процессы, изучить объёмы и структуру себестоимости, внедрить интегрированную систему мониторинга, планирования и организации деятельности, реализовать инструменты, обеспечивающие повышение социо-медико-экономической эффективности.

Исторически появлению сбалансированных систем способствовало прогрессивное развитие целевых методов управления, основу которых составлял целевой подход. Развитие целевых принципов относится к 80-м годам XX столетия, в качестве реакции на ограниченность «традиционных» систем управления [1].

На Западе предприятия начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей еще в 1920-х годах. Эти системы были строго детерминированы, то есть использовали более строгие причинно-следственные связи между целями и показателями. Но по мере того, как капитал все более инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становиться все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики, как качество сервиса, повышения лояльности потребителей к организации.

Совершенно очевидно, что целевое развитие организации как социально-экономической системы является главным. Вектор целей определяется предприятием самостоятельно, исходя из выбранной стратегии. Цель, по сути, — главный мотивирующий фактор. Направление целей в большинстве случаев строится иерархически, приобретая форму «дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется на всех структурных уровнях управления: от вышестоящей организации до конкретных бизнес-единиц предприятия. Необходимость использования набора показателей управления в бизнесе подчеркивал Питер Друкер, основатель концепции управления по целям [2].

Современные сбалансированные системы, по сути являются продолжением развития целевого подхода. Рассмотрим наиболее известные концепции и модели.

Сбалансированная система показателей — модель Мейсела. Модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 году [6]. Мейсел определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. В своей модели он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. По мнению Мейсела, руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

К.МакНейр, Р. Ланч, К.Кросс в 1990 году представили модель, которую назвали Пирамида эффективности [6], основная концепция которой является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителей. Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели — собираются снизу вверх.

Так на верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. На втором уровне — цели подразделений и дивизионов конкретизируются к определенному рынку и финансовым показателям. Третий уровень — фактически не организационный, он состоит из ряда направлений в пределах предприятия. Эти направления межфункциональны и проходят через несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующим звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и т. д. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла служат индикаторами внутренних действий предприятия.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно, или ежемесячно. Это есть четвертый этап.

В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Во Франции и ряде других стран используется система «панель управления», концепция которой в первоначальном виде была сформулирована в начале 30-х годов XX века. В настоящее время «панель управления» существует в модифицированном виде и рассматривается как инструмент управления, предназначенный для потребностей высшего управленческого звена. Ее роль — помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности предприятия и состояния внешней среды [2].

Видный французский экономист Ж. Л. Мало считает, что причиной возникновения панели управления» была неприспособленность французского бухгалтерского учета в 1930-х годах для принятия адекватных управленческих решений. Данная система была очень популярна во Франции, однако критика методов управленческого учета и контроля, развернувшаяся в начале 1990-х годов, потребовала пересмотра традиционного представления о «панели управления» и разработки новой концепции, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять, таким образом, в совокупности «панель управления» является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы. [2].

Модель Адамса и Робертса (Модель EP2M). Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, которую назвали EP2M. Это аббревиатура от Effective Progress and Perfomance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста. Согласно модели EP2M, важно, прежде всего то, что предприятие делает в следующих четырех направлениях:

-       обслуживание клиентов и рынков,

-       совершенствование внутренних процессов,

-       управление изменениями и стратегиями,

-       собственность и свобода действий.

В соответствии с теорией стратегический менеджмент включает два последовательных этапа: формулирование стратегии и ее внедрение. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии в организации, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения — нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить работников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью [5].

Модель «Стейкхолдер». Суть концепции сводится к тому, что вначале необходимо определить потребности каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть, удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров» [7].

Набор индикаторов для каждой организации индивидуален. Причина — наличие своих ключевых компетенций, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к сравнительной оценке. Доказательство — отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов. Модель не имеет четкой структуры, не прослеживаются связи между показателями.

Одним из подходов к формированию сбалансированных систем, которые позволяли бы управлять организацией является сбалансированная система показателей, предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном. Задача системы состоит в переводе стратегии предприятия в комплексный набор финансовых и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей, определяющих основные параметры системы измерения и управления. В классической модели сбалансированная система показателей рассматривает деятельность организации по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с потребителями, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию персонала [3].

Краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями (финансовая и потребительская составляющая), а внешние оценки деятельности предприятия соотносится с внутренними (инновации и обучение). Также в системе присутствуют как объективные (финансовые) так и субъективные оценки (удовлетворенность потребителей, персонала и т. п.). В сумме по четырем составляющим для организации выделяются в соответствии со стратегией 20–25 показателей. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых стратегических карт. Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили назвать причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации [4]: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в одну команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные технологии, оборудование), обеспечивают системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы обеспечивают удовлетворенность потребителей, достижение конкурентных преимуществ и успех организации на рынке. Маркетинговые успехи организации служат залогом финансовых успехов [5]. Сбалансированная система показателей в настоящее время внедряется на ряде предприятий, в том числе и в медицинских организациях, с некоторыми изменениями и дополнениями. Российский менеджмент находится в активном поиске применения стратегических подходов к управлению. Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.

Литература:

1.      Стратегическое управление: от программно-целевого метода к Balanced Scorecard/http://www.cfin.ru/software/hyperion/hps/strategy_bsc.

2.      Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Dord.//http://www.cfin.ru.

3.      Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

4.      Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

5.      Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия//Управление компанией.2003. № 3.

6.      Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard — альтернативные модели // Банки и технологии. 2002. № 4.

7.      Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // http://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml.