Сбалансированная система показателей и ее применение для повышения эффективности работы предприятия

На примере предприятия АО «Молочный комбинат Благовещенский» представлен механизм внедрения системы сбалансированных показателей.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие

Актуальность темы обусловлена тем, что в современной экономике сбалансированная система показателей (сокращенно — ССП) стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности для руководства предприятия, что обусловлено следующими причинами, представленными на рисунке 1.

Рис. 1. Причины внедрения сбалансированной системы показателей [2, c. 114]

Итак, внедрение ССП на предприятии призвано способствовать развитию основных процессов, от которых зависит эффективное функционирование предприятия.

История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute — исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick — приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса [1].

В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели [3, c. 19].

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности компании. Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи, что представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Составляющие сбалансированной системы показателей

Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.

Финансы — типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие;

Клиенты — в рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия.

Бизнес–процессы — цели перспективы «бизнес–процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Обучение и развитие — перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе [6, c. 247].

На примере АО «Молочный комбинат Благовещенский» рассмотрим особенности внедрения сбалансированной системы показателей.

АО «Молочный комбинат Благовещенский» — один из крупнейших на Дальнем Востоке. Адрес компании: 675028, Россия, Амурская область, г. Благовещенск, Игнатьевское шоссе, 22 [5]. В настоящее время комбинат вырабатывает более шестидесяти наименований молочной и молокосодержащей продукции. Продукция АО «Молочный комбинат Благовещенский» предназначена для широкого круга покупателей и разработана с учетом последних тенденций в молочной промышленности. Продукция компании сертифицирована и имеет все необходимые документы, сертификаты качества и лицензии. Персонал АО «Молочный комбинат Благовещенский» насчитывает почти 400 человек, среди них — опытные специалисты, настоящие мастера своего дела, с успехом передающие свой богатый производственный опыт более молодому поколению.

Миссия предприятия: «Мы производим лучшую молочную продукцию наивысшего качества для самых взыскательных клиентов. Качество, прекрасный вкус и вековые традиции изготовления молочной продукции — вот основные принципы, которыми руководствуется компания в своей работе» [5].

Рис. 3. Стратегическая карта системы сбалансированных показателей [составлено автором]

Для достижения миссии компания решается стратегические задачи, которые сгруппированы в стратегической карте системе сбалансированных показателей в таблице 1.

Таблица 1

Стратегическую карту системы сбалансированных показателей по периодам [составлено автором]

Таким образом, характеризуя стратегическую карту системы сбалансированных показателей по периодам можно отметить следующее:

1. Финансы: планируемое ежегодное увеличение выручки на 20 % к уровню предыдущего года начиная с 2021 года приведет к тому, что в рассматриваемом периоде выручка вырастет на 2516405 тыс. руб., а прибыль — на 58465 тыс. руб. к уровню 2020 года (прогноз). При этом в 2023 году прибыль должна составить 129600 тыс. руб., что безусловно должно свидетельствовать о росте эффективности работы предприятия;
2. Клиенты: для достижения целей увеличения прибыли планируется увеличить количество новых клиентов (контрагентов) компании в 2 раза до 20 шт., а также направить усилия компании на повышение лояльности клиентов, сократив до 0 количество дней средней просрочки по срокам выполнения новых разработок, сокращая среднее время на доработку продукта с 10 до 5 дней, а также сокращая общее количество доработок с 5 до 2 штук по продукту. Данные мероприятия будут способствовать повышению лояльности клиентов, что положительным образом будет способствовать росту выручки и прибыли предприятия;
3. Бизнес-процессы: для улучшения качества обслуживания клиентов необходимо совершенствовать бизнес-процессы компании. Так, планируется сократить отношение фактических затрат к нормативным с 2,5 до 1, т. е. сроки работ по проекту должны быть в строгом соответствии с нормативами, утвержденными на предприятии. Кроме этого, непроизводительные затраты времени по проекту необходимо сократить с 0,8 до 0,3 час в день. Далее планируется полностью ликвидировать непроизводительные затраты времени.
4. Обучение и развитие: для совершенствования бизнес процессов компании необходимо привлечение на предприятие молодежи, которая отличается высокой производительностью выполняемых работ, лучшей обучаемостью современным информационным технологиям и знаниям в этой области. Планируется увеличить долю молодых специалистов с 50 до 80 %. Однако не следует полностью отказываться от труда высококвалифицированных специалистов. Смена специалистов должна проходить максимально мягко, для этого необходимо последовательная передача знаний и опыта работы, что возможно при увеличении кадрового резерва предприятия — по плану с 4 до 10 человек.

Итак, предложенные мероприятия позволят предприятию сформировать сбалансированную систему показателей АО «Молочный комбинат Благовещенский», которая может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Литература:

1. Внедрение сбалансированной системы показателей. http://fd.ru (дата обращения 18.09.2020)
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2016. — 320 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. — 512 с.
4. Коровина, В. А. Управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей: дис... канд экон. наук: 08.00.05. — Челябинск, 2018. — 177 с.
5. Официальный сайт АО «Благовещенский молочный комбинат». http://www.amurmilk.ru (дата обращения 20.09.2020)
6. Шуров, В. В. Сбалансированная система показателей деятельности логистической компании // Экономические науки. — № 3(76). — 2017. — С. 247–251.