В современной динамично развивающейся экономике для успешного ведения бизнеса необходимо четко ориентироваться в окружающей среде. Основной задачей ведения бизнеса является получение прибыли. Однако под этим словосочетанием каждый участник рынка подразумевает понимаемый по-своему комплекс стратегических целей и задач. Некоторые участники бизнес сообщества однозначно не смогут дать ответ на вопрос о том чем для них является понятие «получение прибыли» и часто не задумываются над вопросами какую прибыль и в какой срок может и должно приносить их собственное дело. Какие именно действия необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной финансовой задачи. Если сформулированы стратегические цели, и есть понимание их достижения, встает вопрос контроля исполнения стратегического плана. Однако все это часто носит неопределенный и хаотичный характер. Для предотвращения совершения ошибок в деятельности организации, на первоначальном этапе важно смоделировать процесс стратегического управления компанией из следующих этапов:
- Целеполагание.
- Анализ внешней и внутренней среды.
- Анализ стратегических альтернатив.
- Формирование стратегии.
- Управление и контроль за исполнением стратегии.
- Оценка эффективности реализации стратегии.
Каждый этап процесса заслуживает крайне глубокой проработки. Каждый этап формулирует вопросы, анализ ответов на которые позволит выбрать правильную последовательность действий для достижения поставленных целей. Центром описываемого процесса является анализ и выбор стратегических альтернатив. Данный этап отражает набор различных частных стратегий, позволяющий достичь стратегические задачи компании.
Наиболее перспективным инструментом конкретизации и реализации стратегии является сбалансированная система показателей (ССП) [1] [2]. Несмотря на то, что данная система была разработана еще в 90х годах прошлого века, она является наиболее эффективным инструментом в сфере реализации стратегии предприятия и за четверть века зарекомендовала себя наилучшим образом. ССП — это некое синтезированное явление между вполне логичной силой создания широких конкурентных преимуществ и неповоротливой моделью бухгалтерской отчетности. Система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые раскрывают исторические показатели уже свершившихся событий. В современной быстро меняющейся конкурентной среде недостаточно опираться исключительно на финансовые показатели деятельности компании. Жизненно необходимо дополнять финансовую систему системой оценок и возможных перспектив. Цели и показатели данной системы формируются исходя из целей компании в четырем составляющим, как правило, в проекциях стратегий «роста» и «эффективности»:
- Финансы.
- Взаимоотношения с клиентами.
- Внутренние бизнес-процессы.
- Обучение и развитие персонала (потенциал).
Желание раздвинуть горизонт за пределы финансовых параметров побудила руководителей проекта прибегнуть к корректировке стратегии с применением ССП. Очевидным является то, что фрагментарное внедрение системы неэффективно, поэтому взгляду через призму ССП должна подвергаться вся стратегия компании. Элементы карты ССП должны представлять собой четко сформулированные цели, объединенные между собой в паутину причинно-следственных связей, позволяющую в конечном итоге достичь четко сформулированных стратегических задач. ССП наглядно отражает механизм достижения конкретных стратегических задач и выполняет следующие функции:
‒ Оценка реалистичности достижения стратегических задач.
‒ Наглядное представление о стратегии и методах достижения стратегических задач.
‒ Существенно повышает степень конкретизации задач.
‒ Увязывает стратегический и оперативный уровень.
‒ Позволяет четко формировать бюджеты ориентируясь на достижение четко сформулированных задач.
‒ Формирует четкие связи между инвестиционными проектами и стратегическими задачами.
Основные этапы процесса внедрения ССП:
- Формирование команды стратегического планирования и ответственных лиц.
- Определение конечных стратегических целей компании.
- Доступ к информации.
- Определение элементов ССП в четырех составляющих (Финансы-Клиенты-бизнес процессы -Персонал). Построение причинно-следственных связей между элементами ССП в рамках четырех составляющих в проекциях стратегий «роста» и «эффективности».
- Проверка стратегической карты (снизу вверх).
- Балансировка ССП.
- Определение конкретных числовых параметров каждого элемента стратегической карты (Формализация)
- Балансировка ССП.
- Определение методов контроля за исполнением стратегии и определение ответственных лиц.
- Реализация.
- Контроль и оценка.
Необходимым условием создания конечного продукта, отвечающего реальным задачам компании, является формирование компетентной команды специалистов с обязательным условием обеспечения беспристрастного подхода к разработке карты ССП. Данный подход позволит исключить вероятный риск дисбаланса зон ответственности подразделений, если в разработке ССП участвуют руководители организационных структур предприятия. Привлечение руководителей подразделений на определенных разработки этапах целесообразно для формирования действительно выполнимых промежуточных задач в ССП и внедрения оперативных элементов в целях максимального приближения к реальности задач и связей между ними. Иными словами, вся карта ССП должна быть реальна для исполнения а цели и задачи достижимы.
Стоит отметить, что при разработке карты ССП возможна последующая принудительная корректировка первоначальных стратегических целей ввиду невозможного их достижения. Слишком амбициозные цели на этапе практического их обоснования через объективные параметры ССП неизбежно подвергнутся пересмотру в сторону объективной реальности. В отдельных случаях может потребоваться пересмотр ключевых элементов самой стратегии.
Невозможно сформулировать корректные цели, задачи и методы их достижения основываясь исключительно на предположениях и ощущениях. Необходим как минимум базовый объем информации. Информация об окружающей среде в целом, отрасли в которой предполагается конкурировать и иная информация, зависящая от специфики деятельности, является теми «реперными» точками на которые нужно ориентироваться. Процесс сбора, обработки и анализа информации должен осуществляться постоянно.
Определение элементов ССП в четырех составляющих (Финансы — Клиенты — Бизнес процессы — Персонал). Построение причинно-следственных связей между элементами ССП в рамках четырех составляющих в проекциях стратегий «роста» и «эффективности». Определение элементов макета ССП является важнейшим этапом в формировании единой стратегии компании. Необходимые элементы, а также четкие причинно-следственные связи между ними должны приводить к достижению поставленных стратегических целей. Необходимо составить макет ССП, ответив на множество вопросов, вложив видение будущего группы ответственных разработчиков в указанные цепочки связей. Количество и состав элементов зависит от множества факторов. Философией ССП является влияние нематериальных активов на создание конечной стоимости для акционеров посредством причинно-следственных связей. Роль каждого сотрудника в формировании стоимости компании никак не учитывается большинством традиционных методов стратегического планирования и оценок.
У каждого менеджера, оказавшегося перед сложнейшей задачей грамотного стратегического планирования, стоит выбор между самостоятельной работой и командной. Очевидный выбор в пользу выбора работы в команде очевиден с точки зрения объективности принятия решений. Зачастую видение отдельного менеджера отличается от представлений большинства. Это может породить в корне ошибочные решения и негативный результат всей непростой работы по составлению и внедрению ССП на предприятии.
Формализация или конкретизация элементов ССП в числовом выражении наполняет систему четкой числовой системой оценок. На этом этапе становится очевидно каким образом персонал трансформирует свой потенциал в конкретные результаты, измеряемые в числовом выражении. Последующая балансировка призвана устранить пробелы в связях между заданными составляющими и параметрами с конечными стратегическими задачами.
В целом сущность ССП базируется на логической цепочке. Квалифицированный персонал формирует бизнес процессы, которые могут быть ценны для клиента, который, в свою очередь, готов быть лояльным, что формирует стоимость компании. Собирая знания о клиенте, наполняя и изменяя элементы составляющих связями, внедряя новые элементы в составляющие, компании в конечном итоге стараются сформировать цепочку ценностей для клиента и тем самым установить с ним прочную связь от которой выигрывают обе стороны. Более специфический набор составляющих обеспечивает прочные позиции на рынке компаниям, четко понимающим механизм взаимодействия с клиентом.
Составляющая обучения и развития описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.
Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу хау, необходимых для поддержки стратегии.
Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит «зернистость», или детализация), то есть оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации — человеческого, информационного и организационного капитала, которые необходимы для решения любых поставленных перед компанией задач.
Литература:
- Роберт С. Каплан, Дэйвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. —: Олимп-Бизнес, 2017. — 320 с.
- Роберт С. Каплан, Дэйвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. —: Олимп-Бизнес, 2012. — 486 с.
