Стратегическая карта — это такая диаграмма, которая может использоваться для документирования главных стратегических целей, которые поставлены перед организацией или высшим руководством организации.
Первые диаграммы данного типа появились в 1990-х, и идея использовать такой тип диаграмм была впервые обсуждена в 1996 году в статье Р.Каплана и Д.Нортона [1]. Идея построения стратегических карт была описана в нескольких книгах и статьях в течение поздних 1990-х Капланом, Нортоном и другими авторами, включая книгу Олве и Веттера «Performance Drive» [2].
На предприятиях промышленного производства с целью внедрения элементов контроллинга персонала предлагается создание системы стратегических карт менеджеров на основе системы сбалансированных показателей (ССП), которая представлена на рисунке 1.
Рис. 1 Взаимосвязь сбалансированных показателей
Если использовать стратегическую карту, то руководители могут получить ответы на свои основные вопросы, а именно: Что необходимо предпринять руководству для решения стратегических задач? За счет чего организация формирует свою себестоимость? Какие явления и процессы на предприятии являются ключевыми в формировании цены? и др. В результате использования карты деятельность предприятия становится более понятной и структурированной.
В стратегических картах стратегия управления персоналом представляется в виде иерархии, которая определяет способ постановки стратегических целей и их изменение. Стратегические карты служат в качестве дополнительного инструмента анализа, помогая «посмотреть назад» и оценить, все действия, которые предприняты в прошлом, помогают увидеть, как они повлияли на успех предприятия в целом.
Как средство документирования, стратегические карты позволяют зафиксировать принятую стратегию, а как информационный источник — способствуют повышению осведомленности и формированию общего восприятия стратегических приоритетов.
Стратегическая карта всегда состоит из нескольких элементов, которые отражают разные уровни детализации. К ним могут относятся: стратегические цели, критические факторы успеха и стратегические действия. Информация о каждом элементе представлена в виде блоков стратегической карты. В данных блоках отображается информация: коэффициент эффективности отражается текущее состояние элемента; коэффициент тренда определяет изменение состояния элемента по сравнению с предыдущим периодом; линейка результата показывается рассчитанный балл элемента.
Составляющие стратегических карт менеджеров представлены на рисунке 2.
Рис. 2 Составляющие стратегических карт менеджеров
При формировании финансовой составляющей определяется логическая цепь, в соответствии с которой материальные активы трансформируются в материальную стоимость. При составлении клиентской составляющей стратегической карты руководители определяются те условия, которые являются ценностью для клиента. В процессе формирования себестоимости (процессная составляющая) определяются процессы, которые превращают нематериальные активы в конечные результаты. При формировании составляющей персонала определяются активы, которые необходимо привести в стратегическое соответствие и интегрировать для создания стоимости.
Цели всех составляющих тесно связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Эта взаимосвязь причины и следствия, связывающая все составляющие ССП, является главной структурой, вокруг которой и строится стратегическая карта. Этот процесс заставляет организацию четко определить, какова логика формирования себестоимости и цены конечного продукта (услуги) и для кого она создается.
Этапы внедрения стратегических карт менеджеров включают:
- определение ключевых аспектов деятельности предприятия;
- определение стратегических целей;
- определение ключевых факторов успеха;
- разработка системы показателей;
- разработка формата и показателей для стратегических карт менеджеров отдельных подразделений;
- определение конкретных целей;
- разработка плана мероприятий;
- внедрение стратегических карт менеджеров.
На предприятиях необходимо разработать стратегические карты для менеджеров всех подразделений. Были предложены ряд стратегических карт директора предприятия, главного инженера, главного энергетика, начальника по экономическим вопросам, менеджера по управлению персоналом, начальника центра информации.
Внедрение данного мероприятия позволит достигнуть целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющих задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.
Современное направление развития СК — использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4–5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков — тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте. По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгляд «с высоты птичьего полета». После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.
Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в стратегической карте, каждый менеджер подразделения получает четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению. Результат разработки стратегических карт — полный набор элементов, необходимых для формирования организации, ориентированной на стратегию.
На основании опыта крупных российских и зарубежных компаний можно сделать вывод, что итогом внедрения системы стратегических карт менеджеров станет увеличение на 40 % количества постоянных клиентов.
На основе сбалансированной системы показателей возможно создание системы мотивации персонала, т. к. в процессе создания данных карт менеджмент станет затрачивать меньше времени на постановку задач, а персонал — ощущать свою вовлеченность в процесс управления бизнесом. В связи с этим произойдет увеличение производительности труда в среднем на 5 %.
Составление стратегических карт менеджера по управлению персоналом позволит внедрить системы мер по управлению расходами на содержание персонала.
Для эффективного управления за расходами по содержанию персонала можно вести работу в трех направлениях:
1) через среднесписочную численность персонала;
2) через составления расходов на персонал, на которые предприятие может воздействовать;
3) через постановку целей и задач в организации.
Изменение среднесписочной численности персонала непосредственным образом влияет на бюджет расходов по содержанию персонала. От изменения численности кроме основных расходов также меняется и статья «прочие расходы», к которой относятся расходы на спецодежду, на отопление служебных помещений и т. д.
Следовательно, изменение численности персонала напрямую вызывает последующую экономию или дополнительные расходы.
В долгосрочной перспективе расходы по содержанию персонала в бюджетах остающиеся на одном и том же уровне могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников.
Существуют различные методы сокращения расходов по содержанию персонала: самое простое средство — сокращение бюджета; всесторонний анализ всех накладных расходов и выявление услуг (работ), которые не являются необходимыми, и как следствие их снижение или сокращение может снизить общую сумму издержек. Для этого необходимо изучить услуги каждого отдельного подразделения на предприятии и оценить их по соотношению расходов и эффективности. Трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сократить, а новые услуги создать только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.
Необходимо провести ряд действий.
Первое. Разработать подготовительные мероприятия, к которым следует отнести: выбор участка, определение целей и прочее.
Второе. Подробно изучить фактическое состояние дел, а именно: описание поставленной задачи, определение расходов, характеристика индивидуальных показателей.
Третье. Провести поиск альтернатив по сокращению расходов.
Четвертое. Разработать необходимые мероприятия. Следует провести опрос пользователей и на его основе и предварительного анализа рисков провести дифференциацию предлагаемых альтернатив и выбрать единственно правильное решение. Затем составляется план по срокам и назначаются ответственные лица, что должно обеспечить реализацию намеченного мероприятия.
Пятое. Необходимо внедрить предложенное мероприятия и обеспечить контроль за его выполнением.
Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции обязательно анализируются, обдумываются все альтернативы, которые обеспечивают определенный уровень необходимых результатов. Главное место в этом занимают расходы по содержанию персонала, т. е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Внедрение данного мероприятия позволит оптимизировать и эффективнее управлять расходами по содержанию персонала.
Таким образом, проведение мероприятий по внедрению элементов системы контроллинга персонала свидетельствует о целесообразности их применения. При этом необходимо отметить, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению производительности труда, удовлетворенности работниками своей деятельностью и улучшению организационного климата.
Практика зарубежных и многих российских предприятий показывает, что использование механизма контроллинга содействует росту основных экономических и социальных показателей эффективности, оптимизации прибыли, повышению инновационной активности, дополнительной мотивации персонала.
Развитие мотива в деятельность, реакция работника на стимулы находятся в прямой зависимости от общественно-психологических качеств личности, а также от ее индивидуально-психологических качеств. При этом наибольший результат дает мотивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребностей работника. Тем самым, от внедрения предложенных мероприятий достигается как, экономический, так и социальный эффекты.
Литература:
1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты, 2014. — 512 с.
2. Olve, Nils-Goran; Roy, Jan & Wetter, Magnus (1999), «Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard», John Wiley & Sons
3. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2005. — 280 с.
