В статье рассматривается и анализируется сбалансированная система показателей для оценки деятельности компании и необходимость её внедрения для формирования стратегии предприятия.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегия, стратегический анализ, менеджмент.
В сегодняшнем мире, характеризующемся высокими темпами изменения условного развития и значительного увеличения объёма знаний, стратегическое планирование деятельности организации представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей [1]. Основным элементом такого планирования будет стратегический анализ.
Стратегический анализ выступает в роли инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия определяет и оценивает свою деятельность для эффективного вложения средств именно в прибыльные и перспективные её направления.
При этом могут быть выделены задачи стратегического управления [2]:
– обоснование видов коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
– обоснование стратегических целей и задач для их достижения;
– обоснование стратегии для достижения намеченных целей;
– обоснование стратегического плана реализации стратегии;
– оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратегического плана.
В крупных компаниях стратегический анализ могут осуществлять [3]:
– руководители высшего звена управления;
– менеджеры производственных подразделений отдельных направлений деятельности;
– функциональные менеджеры производственных подразделений;
– менеджеры основных оперативных подразделений.
В небольших организациях разработка и реализация стратегии, как правило, осуществляется несколькими руководителями.
При этом современные менеджеры всё более склоняются к такому мнению, что даже не только процесс создания стратегии, но и способность претворить стратегию в жизнь, какой бы эффективной она ни была, наиболее важно. И главной причиной успешного воплощения стратегии в жизнь является, конечно же, внедрение сбалансированной системы показателей (ССП) как для оценки деятельности компании, так и для формирования её стратегии. Что было успешно применено в 1992–1995г.г. подразделениями Mobil Oil Corporation, в 1994–1998г.г. подразделениями CIGNA Property & Casualty, когда, практически из занимавших последние места по прибыльности в своих отраслях, компании превращались в одни из лучших. И таких примеров за последние годы можно привести десятки — сотни.
Сбалансированная система показателей позволяет создать новую систему управления — систему стратегического менеджмента, которая будет иметь следующие три чёткие составляющие:
– Стратегия. Стратегию необходимо сделать основным элементом организационной деятельности. Только такая сбалансированная система показателей позволит сформулировать стратегию и довести ее до сведения всей компании таким образом, что каждый поймёт ее необходимость и действенность.
– Ориентир. Созданный ориентир должен быть четким и ярким. Используя сбалансированную систему показателей как «навигатор», приводит все ресурсы и действия в стратегическое соответствие с программой.
– Организация. Необходимо мобилизовать всех сотрудников компании на работу в совершенно новых условиях. В сбалансированной системе показателей должна быть найдена логика и архитектура, необходимые для установления новых организационных связей между бизнес-единицами, вспомогательными сервисными подразделениями и отдельными сотрудниками.
Сбалансированная система показателей позволяет компаниям, которые первыми внедрили ее, сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии руководство, бизнес-единицы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы.
В результате изучения компаний, которые внедрили ССП, можно сформировать модель, позволяющую достичь стратегическое соответствие и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей. И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, существуют общие тенденции, которые определены как пять принципов стратегически ориентированного предприятия. Это такие, как [3]:
– перевод стратегии на операционный уровень;
– создание стратегического соответствия организации;
– стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;
– стратегия как непрерывный процесс;
– активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров.
Кроме того, с момента своего первого появления в качестве подхода к оценке деятельности организации, сбалансированная система показателей претерпевает целый ряд изменений. В частности, ССП снабжает предприятие наиболее полным механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на следующих составляющих:
– Финансы, т. е. стратегия роста, прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров;
– Клиенты, т. е. стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции клиента;
– Внутренние бизнес-процессы, т. е. установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров;
– Обучение и рост, т. е. установление приоритетов для создания атмосферы, способствующей организационным изменениям, инновациям и росту.
Таким образом, сбалансированная система показателей представляет собой не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, систематизированных в три, четыре или более составляющих. Лучшая система отражает стратегию организации. Возможность понять стратегию по сбалансированной системе показателей является самой серьезной проверкой.
Разработка стратегии — это всегда искусство, и в любом случае им останется. Однако описание стратегии не должно быть искусством [4]. Если мы сможем описать стратегию наиболее систематизированным способом, то вероятность ее успешного воплощения значительно возрастет. Имея сбалансированную систему показателей, в которой отражена история создания стратегии, мы получаем надежную основу для разработки системы менеджмента с целью построения организации, ориентированной на стратегию, то есть однозначно успешной.
Литература:
- Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2009. — 416 с.
- В. Ким Чан., Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012. — 304 с.
- Дюков И., Стратегия развития бизнеса, практический подход. Издательство Питер, 2008. — 236 с.
- Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2010. — 368 с.
