Принципы формирования системы сбалансированного показателя как инструмента достижения стратегических целей



Проблема оценки степени реализации стратегии является одной из актуальных проблем предприятий. В статье определены основные принципы формирования системы сбалансированных показателей, как инструмента достижения стратегических целей.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, реализация бизнес стратегии, рыночная стоимость предприятия, нематериальные активы

Предприятиям необходимы инструменты для оценки достижения стратегических целей. Руководители используют различные показатели, определяют наиболее эффективные направления развития и осуществляют перераспределения ресурсов. Традиционно большинство систем показателей базируются на бухгалтерских документах, годовом бюджете и оперативном плане компании, что не показывает общую картину достижения стратегических целей. К стандартному набору показателей нужно добавить такие показатели как лояльность клиентов, уровень квалификации и мотивации сотрудников, и другие. Необходимо учесть стратегический аспект в управлении предприятием с помощью включения в систему нефинансовых показателей с относительно высокими весовыми коэффициентами.

Система сбалансированных показателей позволяет привести в стратегическое соответствие все ресурсы компании: сотрудников, подразделения компании, информационные технологии, и сфокусировать их на реализации стратегии.

М. Портер считает, что устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто с помощью операционной эффективности и стратегического позиционирования. В настоящее время не формулирование стратегии вызывает сложность, а эффективная реализация стратегии. Немногие предприятий реализуют свою стратегию на практике. Исследование в этой области выявили несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии:

1. Недостаточное стимулирование на реализацию стратегии. Необходимо придать стимул менеджерам для достижения стратегических целей [1].
2. Непонимание стратегии исполнителями. Нужно сделать стратегию «ясной» для сотрудников [1]. Оцифровать тактические и стратегические цели и довести их до исполнителей в однозначно понимаемой форме.
3. Текущие цели превалируют над стратегическими целями. Важно регулярно выделять время для обсуждения и достижение именно стратегических целей [1].
4. Недостаточная взаимосвязь бюджетирования и стратегического менеджмента. В предприятиях отсутствует связь между бюджетами и стратегией, так как в большинстве предприятиях процессы бюджетирования и стратегического планирования разделены [1].

Система сбалансированных показателей служит для контроля и диагностирования состояния бизнес процессов влияющих на принятия управленческих решений и выявление слабых мест на предприятии. Это важно, так как:

1. Высокое «колебание» факторов внешней среды требует:

‒ постоянного отслеживания изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

‒ повышение гибкости предприятия, то есть скорости реакции на изменения конъюнктуры рынка;

‒ перемещение приоритетов управленческой деятельности с контроля прошлого на прогнозирование будущего.

2. Усложнение элементов внутренней структуры предприятий требует эффективного механизма их координации.

3. Повышение роли информации как фактора производства требует оперативного информационного обеспечения субъектов управления.

Само по себе формирование системы показателей и диагностирование на её основе состояния изучаемых объектов не влияет на функционирование последних. Основная задача заключается в выработке управленческих решений, направленных на ликвидацию слабых мест и улучшение бизнес-процессов, а также на устранение отклонений фактических значений показателей от оптимальных.

Формирование системы показателей требует соблюдения некоторых принципов:

Целенаправленность. На этапе целеполагания, предприятием выявляются решения прямой и обратной задачи ситуационного анализа. Аналитики компании, используя значение ряда факторов, прогнозируют значения результирующих показателей. Аналогичной процедурой является нормирование. При данной процедуре исходный нормативный показатель играет роль зависимой переменной, для которой ищется связь с определенными объясняющими независимыми переменными. При проведении исследования могут быть использованы следующие методы: проверка статистических гипотез, регрессионный анализ, планируемый эксперимент, выборочное исследование, вариационные и динамические ряды [2]. Поиск допустимых значений результирующих факторов, зависимый от управленческого воздействия, по заданным значениям результирующих показателей является обратной задачей ситуационного анализа.

Информативность. Параметры бизнес-процессов бывают разными по количеству и качеству предоставляемой информации о состоянии системы предприятия. Таким образом, необходимо отбирать параметры, учитывая их значимость, информативность.

Детализация. Для достижения стратегических целей самой системы осуществляется путем её разложения (детализации) на более частные цели, которые выражаются в виде нормативных (плановых) значений показателей.

Непротиворечивость (согласованность показателей). Можно привести следующий пример согласованности показателей, если рентабельность активов предприятия превышает цену заемного капитала, то увеличение доли заемного капитала в структуре совокупного капитала способствует росту рентабельности собственного капитала (эффект финансового рычага). При этом, это неизбежно повлияет на снижение финансовой устойчивости предприятия. Аналогичным образом, увеличение доли постоянных затрат в структуре себестоимости с одной стороны обеспечивает больший эффект операционного левереджа (темп роста прибыли превышает темп роста выручки), — с другой приводит к нарастанию производственного риска. Важной проблемой является попытка совместить динамическое развитие (высокую рентабельность активов) с наличием достаточного уровня денежных средств и высокой платежеспособностью [3]. Высокий уровень платежеспособности характерен для предприятий, имеющих либо стабильные и прогнозируемые денежные притоки, либо значительную долю ликвидных активов. В тоже время рентабельность — относительный показатель дохода от операций — требует увеличения доли менее ликвидных активов, выступающих в форме запасов, незавершенного производства, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочее, то есть активов, участвующих в операционном цикле.

В целях соблюдения принципа согласованности можно ранжировать показатели по очередности учета при принятии решений в зависимости от целей предприятия. Предотвратить негативный эффект недостижимости сразу всех целевых значений показателей. Это обеспечивается использованием интегрального показателя в виде функции ценности, показывающего степень достижения идеального состояния.

Своевременность и адекватность. Соответствие системы показателей и методики её построения и использования описываемым ею реальным процессам. Периодичность анализа значений показателей должна соответствовать их важности. Свое влияние оказывают такие факторы, как трудность получения информации, время на её поиск, систематизацию и обработку, наконец, стоимость диагностического исследования.

Комплексность. Описание исследуемой системы, с точки зрения поставленной цели, должно охватывать все основные её элементы [4].

Сопоставимость показателей. Для получения объективного представления о развитии предприятия показатели, входящие в систему, должны быть сопоставимыми. Для сопоставимости показателей, показатели должны соответствовать следующим условиям:

‒ единство состава сравниваемых показателей и единство методик их расчета;

‒ единство интервалов или моментов времени, для которых рассчитаны показатели;

‒ единство факторов, повлиявших на величину сравниваемых показателей (качественных, структурных, объемных, ценовых).

К примеру, стоимостные показатели должны приводиться в сопоставимый вид путем корректировки на индекс цен. В то время как относительные показатели (оборачиваемость, ликвидность, рентабельность, и т. д.) такой корректировки не требуют.

Необходим окончательный отбор показателей, практика использования данной системы при большом количестве показателей может оказаться неэффективной, будет способствовать появлению избыточных данных и замедлению принятия решений. К числу качественных требований к показателям Люти А., Кран А., Кюнг П. относят следующие пункты [5]:

‒ возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами и степень достижения поставленных целей не может быть точно определена;

‒ однозначность: показатель считается однозначным, если с его помощью измеряется одно «закрепленное» за ним качество;

‒ эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;

‒ подверженность воздействию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности;

‒ чувствительность: на показатель должны влиять все перемены.

Касательно того, какие именно экономические показатели, и какое их количество должно быть использовано для оценки текущего и желаемого состояния предприятия, часто пишут на страницах экономических журналов, где постоянно идет дискуссия. Их количество показателей может колебаться от пяти до ста [6]. Нортон и Каплан [7] советуют использовать 20–25 ключевых показателей.

При выборе метода прогнозирования целевых значений показателей, следует учитывать, что по мере роста точности прогноза увеличивается и цена метода. Необходимость использования более сложных и дорогостоящих методов в некоторых случаях обоснована, а иногда нет. Выбор того или иного метода прогнозирования должен быть обоснован поставленными целями.

В итоге, сбалансированная система показателей является инструментом управления предприятием и устанавливает связи между блоками управления: стратегией, бюджетированием, управленческим учетом, реинженирингом бизнес-процессов и мотивацией. Прямых координационных связей между данными блоками фактически нет. Система сбалансированных показателей с помощью мягкой связи через показатели соединяет все блоки. Например, в реализации стратегии в большинстве случаев сотрудники играют основную роль. Сотрудникам должна быть не только понятна стратегия предприятия, они должны быть мотивированы на достижение поставленных целей. Поэтому прозрачная система целей и показателей является хорошей основой для мотивации работников, так как в ходе построения и эксплуатации системы сбалансированных показателей сотрудники узнают стратегические цели предприятия, какие действия они должны предпринимать для достижения этих стратегических целей, и с помощью каких показателей системы осуществляется мотивация.

Связь бюджетирования и стратегии в компаниях слабая. С помощью сбалансированной системы показателей стратегическая информация передается составителям бюджетов. Система сбалансированных показателей помогает определить, на какие ключевые аспекты следует обратить внимание в процессе бюджетирования. Бюджетирование не просто перенос данных прошлых периодов в будущее, а становится более ориентированным на достижение стратегических целей. Сбалансированная система показателей на предприятии применяется для решения следующих стратегических вопросов:

‒ выбор и оценка новых направлений развития компании;

‒ ранжирование стратегических целей по приоритетности;

‒ установление связи стратегических и тактических задач;

‒ регулирование процессами достижения стратегических целей;

‒ согласование и распространение стратегических задач до каждого сотрудника;

‒ установление обратной связи, получение данных для своевременного уточнения формулировки стратегии при необходимости.

Система сбалансированных показателей также оказывает помощь предприятию в решении тактических задач:

‒ определение текущей ситуации, работы персонала, эффективность бизнес процессов, рентабельность проекта, производство новой продукции, степень лояльности клиентов и поставщиков клиентов;

‒ налаживание системы мотивации персонала;

‒ задачи управленческого учета: формирование ассортимента, себестоимость, ценообразование, точка безубыточности.

Литература:

1. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей — шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 203.-328 с.
2. Трояновский В. Н. Статистика в менеджменте. Учебное пособие.-М.: Издательство РДЛ, 2002.-192 с.
3. Финансовый менеджмент: теория и практика Учебник:/ Под ред. Е.С, Стояновой 2-е изд., перер. и доп. –М.: Изд-во Переспектива, 1997.-574 с.
4. Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности.- М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.
5. Люти А., Кран А., Кюнг П. Определение показателей для оценки качества хозяйственных процессов // Проблемы теории и практики управления. -1998. № 5. с.101–106
6. Горшков В. Г., Кондратьев К. Я., Лосев КС. Глобальные экономические перспективы.// Вестник РАИ,-1992,- с.25–33
7. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304с.