Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.
Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации. Система сбалансированных показателей позволяет наиболее эффективно использовать стратегическое и оперативное планирование, измерять достижимость целей компании и анализировать эффективность ее деятельности.
Таким образом, система сбалансированных показателей может помочь предприятию в реализации собственной стратегии с помощью оптимизации затрат и высокого качества инвестиций в новые технологии, с помощью повышения качества продукции и привлечения новых клиентов. А также с помощью оптимизации структуры управления оборотным капиталом увеличить как объем выручки от реализации, так и обеспечить устойчивый рост прибыли.
Система сбалансированных показателей включает 4 основные группы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие персонала. Далее рассмотрим составляющие части каждой группы показателей и дадим им характеристику.
1) Финансовая группа показателей ССП включает следующие элементы:
− прибыль;
− чистый денежный поток;
− рентабельность продукции;
− себестоимость производимой продукции;
− рентабельность капитала.
Финансовые показатели являются наиболее важными составляющими ССП, так как именно они обычно являются главными критериями оценки эффективности деятельности организации.
Первым финансовым показателем является прибыль. Она наиболее полно показывает эффективность производства предприятия: качество, объем и скорость производства продукции, ее себестоимость. Прибыль компании рассчитывается с учетом получаемых доходов, затрат на производство и продажу продукции и т. д.
Второй показатель — чистый денежный поток — представляет собой сумму имеющихся денежных потоков организации, как положительных, так и отрицательных. Положительное значение данного показателя может говорить о платежеспособности предприятия. Отличается денежный поток от прибыли тем, что отражает не только чистый доход, который организация получает за конкретный отрезок а времени, но и включает в себя расчеты по кредиторской и дебиторской задолженности. То есть, прибыль отражает сколько денег мы имеем в распоряжении в определенный момент времени, а денежный поток — какие средства мы будем иметь в случае оплаты всех задолженностей (собственных другим компаниям и задолженности других компаний по отношению к изучаемой).
Следующие два показателя — рентабельность продукции и рентабельность капитала. Рентабельность является относительным показателем эффективности затрат (производства, то есть продукции, или капитала). Исчисляется данный показатель в процентах. Рентабельность в отвлеченном виде равна отношению полученной прибыли к произведенным затратам. В случае рентабельности продукции она равна отношению прибыли от реализации продукции к ее себестоимости. Рентабельности капитала равна отношению чистой прибыли к стоимости инвестированного капитала.
Последний из указанных показателей — себестоимость продукции, о которой уже было упомянуто ранее. Себестоимость продукции равна стоимостной оценке произведенных в процессе ее производства затрат, издержек. Различают цеховую, производственную и полную себестоимость. Цеховая себестоимость отражает затраты на изготовление продукции, включая прямые и общепроизводственные затраты. Производственная себестоимость равна произведенным затратам на выпуск продукции, включает в себя сумму цеховой себестоимости и общехозяйственных расходов. Полная себестоимость — это расходы на производство и продажу продукции, она равна сумме производственной себестоимости, коммерческих и сбытовых затрат.
2) Группа показателей взаимодействия с клиентами состоит из:
− степени удовлетворения клиентов;
− прибыльности операций с клиентами;
− клиентской базы.
Данная группа показателей отражает то, как предприятие выглядит с точки зрения его клиентов или, другими словами, описывает конкурентное положение компании. Эти показатели наиболее важны при рассмотрении стратегии организации.
Степень удовлетворенности клиентов показывает восприятие клиентами относительно качества продукции, которую предоставляет организация, или оказанных услуг. Данный показатель позволяет выявлять слабые и сильные стороны продукции или обслуживания, потребности и желания клиентов, дает возможность определить основные вехи развития предприятия в этом направлении. При анализе степени удовлетворения клиентов обычно применяют методы опроса, анкетирования или же полученные от потребителей комментарии, записанные в книге отзывов и предложений.
Прибыльность операций с клиентами является скорее второстепенным показателем, так как тяжело поддается управлению анализу. Отражает данный показатель то, какую выгоду получает предприятие на одного клиента в среднем. К примеру, гораздо выгоднее для предприятия, чтобы каждый клиент, посещая магазин, покупал не только хлеб, картофель и молоко, но и был склонен к покупке заинтересовавшего его предмета интерьера, нового продукта или просто большего числа наименований товара или единиц товаров-аналогов.
Еще одним немаловажным показателем является клиентская база. Этот показатель связан с прибыльностью операций с клиентами, однако эти два показателя не являются взаимозаменяемыми. При анализе клиентской базы и выявлении путей развития необходимо изучить такие критерии, как: способы привлечения клиентов, категории клиентов (целевая аудитория), располагаемый доход клиентов и т. д. Обычно клиентская база часто меняется, поэтому необходимо разработать стратегию, позволяющую заинтересовать большой круг посетителей и по возможности превратить их из посетителей в клиентов, а затем и в приверженцев.
3) Показатели, отражающие протекающие в организации процессы, делятся на:
− длительность производственного цикла;
− уровень запасов;
− качество продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;
− связанное с качеством продукции количество ее возвратов;
− скорость разработок новой продукции, новых технологий, новых способов организации производства.
Указанные показатели отражают уровень организации работы предприятия в целом. Анализ этих показателей имеет высокую значимость для повышения эффективности деятельности компании, так как именно эти лучшее сочетание протекающих процессов и их уровень в отдельности позволяют получить максимальный эффект синергии, т. е. максимальное превышение полученной пользы от сочетания факторов над требуемыми усилиями и затратами.
Важнейшим из указанных показателей является длительность производственного цикла. Именно от него зависит, как быстро окупится оборудование, каков будет уровень ликвидности активов предприятия, какие средства станет возможным пустить в оборот и, следственно, какую прибыль и как быстро предприятие сможет получить.
Другим немаловажным показателем является уровень запасов. В стандартной ситуации компании нужно стремиться сократить уровень запасов до возможного минимума (разумеется, позволяющего максимально использовать производственные мощности). Связано это с тем, что на формирование запасов затрачивается большое количество средств, а на крупных предприятиях эти цифры могут стать еще больше. Если снизить уровень формируемых запасов, то освободившуюся сумму можно потратить с большей пользой. К примеру, вместо хранения 2 тысяч автомобилей на складе предприятие может переоборудоваться для работы «на заказ» и в таком случае освободившиеся средства потратить на разработку новых технологий производства или закупку более современного оборудования, что снизит себестоимость продукции, а следовательно — снизит цену продукта и повысит его привлекательно для потребителей относительно других фирм. При характеристике данного показателя нельзя не упомянуть знаменитую систему Just-In-Time (точно-в-срок), используемую компанией Toyota. Эта система позволяет использовать дополнительные ресурсы благодаря тому, что ни детали, ни готовая продукция (автомобили) не задерживаются на складах надолго. Как следствие, компания Toyota имеет очень высокий уровень качества продукции, крупный оборот средств и высокий уровень доверия среди своих клиентов.
Систему ССП мы рассмотрели на примере Оренбургского предприятия АО «Завод» Инвертор». На данный момент времени предприятие ОАО «Завод «Инвертор» не имеет в своем распоряжении системы сбалансированных показателей. Для анализа действующих показателей оценки эффективности управления на ОАО «Завод «Инвертор» используются стандартные показатели, такие как себестоимость товаров, прибыль и выручка от продажи, данные о которых указаны в бухгалтерской (финансовой) отчетности данного предприятия за 2013–2015 гг.
В целом, можно сделать следующие выводы о деятельности предприятия. ОАО «Завод «Инвертор» является крупнейшим машиностроительным предприятием Оренбургской области. Миссия завода заключается в организации высокотехнологического производства систем бесперебойного питания для удовлетворения потребностей различных отраслей народного хозяйства.
Согласно основным показателям финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод Инвертор» за 2013–2015 гг.:
- выручка от продаж и себестоимость продукции сравнительно выросли;
- валовая прибыль предприятия несущественно сократилась;
- коммерческие и управленческие расходы постоянно увеличиваются;
- прибыль от продаж неуклонно снижается;
- чистая прибыль также сокращается.
Общее состояние предприятия таково: текущее положение завода неустойчиво, оборудование нуждается в замене, а также необходимо снижение себестоимости и повышение качества продукции.
На этапе подготовки к разработке ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение о том, в каких организационных единицах и уровнях необходимо разработать данную систему.
При определении области охвата, нужно учесть, что чем больше подразделений ОАО «Завод «Инвертор» охватывает стратегическое управление, тем лучше можно декомпозировать стратегические цели.
При определении перспектив для реализации стратегии, необходимо помнить о том, что они должны обеспечить всестороннее и равноправное рассмотрение деятельности компании. Это позволит избежать несбалансированности.
Важно выполнить ряд рекомендаций:
− определение стратегических целей и их конкретизация, при этом стратегические цели — это такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;
− построение стратегической карты, т. е. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;
− выбор показателей и определение их целевых значений, т. е. определить показатели для контроля над достижением стратегических целей и возможные методы получения этих показателей, при этом показатели могут быть как опережающие, изменения которого во времени происходят за короткий срок, так и отсроченные, которые говорят о конечных целях стратегии компании;
− определение мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете.
Результатом данного этапа будет обеспечение единого понимания стратегии, что будет являться начальным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования всех сотрудников о ССП в ОАО «Завод «Инвертор», каскадирования целей, создания системы планирования и отчетности, после мотивации сотрудников ССП становится концепцией управления.
Важно учитывать, что основой являются стратегические цели и правильное подкрепление их показателями, которые надлежащим образом описывают стратегию, ведущую компанию к достижению конкурентных преимуществ.
Следующий этап — каскадирование — ведет к повышению качества долгосрочного управления во всех охваченных организационных единицах за счет последовательной передачи целей и мероприятий из вышестоящих подразделений в нижестоящие. Это повышает вероятность достижения стратегических целей ОАО «Завод «Инвертор».
На основе корпоративной ССП каждое подразделение ОАО «Завод «Инвертор» разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Дальше это детализируется до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.
Завершающим этапом является контроль выполнения стратегии, необходимый для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной ССП. А также внедрение методологии реализации стратегии должно быть связано с автоматизацией, ведь если ОАО «Завод «Инвертор» собирается разрабатывать ССП для нескольких подразделений с возможностью корректировки, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
Таким образом, разработка ССП в ОАО «Завод «Инвертор» должна включать:
− обоснование необходимости внедрения данной системы;
− выбор лидера для разработки и внедрения проекта;
− определить миссию, видение и стратегию предприятия;
− определить подразделения, в которых будет внедряться ССП;
− определить стратегические цели, т. е. такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;
− выбор показателей и определение их целевых значений;
− определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете;
− внедрить управление процессами;
− контролировать эффективность системы и деятельности предприятия за определенные периоды.
Таким образом, после разработки ССП важно обеспечить эффективный механизм реализации этого проекта, который позволит достичь поставленные цели.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП — современный инструмент управления, позволяющий провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.
Литература:
- Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2003. — С. 304.
- Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2004. — С. 512.
- Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. // М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006. — С. 352.
- Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2005. — С. 400.
- Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. // М.: Альпина Бизнес Букс; Пер. с нем. — 2005. — С. 478.
