Финансовая успешность (или «финансовое здоровье») — это способность корпорации управлять денежными средствами. Необходимо принять во внимание не только оперативное, но и стратегическое управление капиталом (выбор оптимального соотношения собственного и заемного капиталов, определение дивидендной политики, чтобы удовлетворить интересы разных групп собственников и при этом не потерять возможности роста, и т. д.). К финансовой успешности корпорации проявляют интерес различные группы: менеджеры компании (прежде всего генеральный и финансовый директора), работа которых оценивается с учетом достижения или недостижения основных финансовых показателей, собственники, а также кредиторы и инвесторы. Каждая из данных групп проводит собственный финансовый анализ (с учетом располагаемой информации и целей взаимодействия с корпорацией).
В общем случае финансовый анализ должен:
1) дать представление о том, каково текущее финансовое здоровье компании: устраивают ли собственников и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров) рост капитала и бизнеса, рост прибыли, генерируемый денежный поток;
2) помочь выявить проблемные зоны в работе компании («слабые звенья» в процессах генерирования денежных потоков, привлечения денег, их распределения, инвестирования) и те финансовые рассогласования, которые мешают достижению целей владельцев капитала и других заинтересованных лиц;
3) показать, как будет выглядеть компания (финансовые метрики: прибыль, денежный поток, рыночная стоимость) и какими будут выгоды стейкхолдеров в случае реализации тех или иных управленческих решений.
Ответ на вопрос о финансовом здоровье компании формирует три проекции:
1) проекция ликвидности («жизнеспособности»), которая связанна с созданием компанией денежных потоков и возможностью расчетов по обязательствам, в том числе по требованиям собственников;
2) проекция текущей экономической эффективности деятельности («проекция прибыли»);
3) проекция сбалансированности роста бизнеса.
Проекция ликвидности отображает достаточность поступлений денежных средств и формирования денежных потоков для удовлетворения потребностей стейкхолдеров. Аналитик должен получить ответ на вопрос о том, способна ли компания генерировать денежные средства, а также расплачиваться вовремя по различным операционным и финансовым обязательствам.
Проекция текущей эффективности позволяет соотнести текущие затраты ресурсов, выраженные в денежной форме, и текущие выгоды. Насколько эффективно используются ресурсы — вот главный вопрос, однако следует различать:
1. Эффективность в смысле результативности — способность получить намеченный результат в желаемом объеме и качестве; такая трактовка эффективности фокусируется на достижении цели, а не на ресурсах, затраченных на получение желаемого результата;
2. Эффективность в смысле действенности — способность получать эффект (результат) от неких действий, который не всегда может быть измерен при помощи количественных показателей;
3. Эффективность в смысле продуктивности, производительности, экономичности — отдача (эффект) на единицу затрат (примеры — производительность труда, фондоотдача, отдача на капитал); рассматриваемый результат по операционной деятельности компании трактуется как операционная эффективность. [1]
Проекция сбалансированного роста диагностирует целесообразность роста бизнеса (выручки) и сбалансированность основных финансовых пропорций (рост активов, прибыли, денежных средств). Главный вопрос — целесообразен ли рост, не создает ли рост бизнеса (выручки) диспропорций (не порождает ли он дефицит или избыток денежных средств, падение эффективности и т. п.).
«Все чаще компании — среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры — вместо громоздкого «прочное финансово-экономическое положение» говорят «здоровье». Эта метафора вполне уместна. Как многие люди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов» [2]. Финансовая устойчивость корпорации — это, несомненно, обязательное условие успешного функционирования и сохранения конкурентной позиции на рынке, обязательное, однако не достаточное.
Значимость наблюдения и совершенствования маркетинговой успешности, взаимовыгодных отношений с персоналом нашла свое доказательство во множестве разнообразных концепций сбалансированного роста и анализа деятельности на уровне корпорации. Достаточной популярностью среди таковых обладает сбалансированная система показателей Нортона — Каплана (ССП). Главный посыл ее — ориентируясь только на финансовые показатели деятельности корпорации (динамику величины прибыли, капитала, активов), невозможно с достоверностью оценить устойчивость положения корпорации на рынке, а тем более спрогнозировать ее будущее.
Анализ многолетней деятельности североамериканских и европейских компаний показывает, что традиционные финансовые индикаторы (выстроенные на базе стандартов бухгалтерского учета) часто отстают с диагностированием проблем. Аналитики чаще замечают «звоночки неблагополучия» не по финансовым показателям, а по падению качества и репутации компании на рынке, уходу компетентного персонала, разногласиям внутри руководства и собственников. [1]
В основу концепции сбалансированных показателей Нортона — Каплана заложена идея о том, что оценивая успешность деятельности той или иной корпорации необходимо учитывать влияние и удовлетворенность стейкхолдеров (персонала, контрагентов и т. п.). Система утверждает, что адекватная оценка происходящего в корпорации события должна строиться на основе анализа финансовых показателей и дополняться учетом правильно подобранных нефинансовых индикаторов. Разумеется, каждая отрасль и компания, с учетом выбранной стратегии и бизнес-модели, будет иметь свои нефинансовые показатели.
Достаточно распространенной ошибкой, которая наблюдалась на мировом рынке и сохраняется во множестве российских организаций — расчет финансовых и нефинансовых показателей, которые никак не связаны друг с другом. В идеале каждой корпорации необходимо выстроить систему взаимосвязанных показателей небольшого числа, изменения которых свидетельствовали бы о финансовом здоровье, а также о результативности и эффективности деятельности корпорации.
Первоначально Д. Нортон и Р. Каплан позиционировали ССП как учетно-аналитическую систему, а затем развили применение ее до инструмента перевода миссии и целей компании во взаимосвязанную систему целей и задач. Система построения целей базируется на четырех основных элементах («проекциях»): финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал. Система получила название сбалансированной, так как главной идеей стало сочетание, комплексный подход к учету материальных и нематериальных факторов успеха. Таким образом, современное представление системы в первую очередь оперирует к выстраиванию дерева целей и показателей, характеризующих их достижение, а значит, трактуется как новый инструмент планирования деятельности компании (табл. 1). [1]
Таблица 1
Базовый набор проекций (перспектив) в системе Нортона — Каплана
|
Проекции (перспективы) |
Объекты анализа (вопросы, на которые отвечают показатели проекции) |
Стейкхолдеры |
|
Финансы |
Финансовые результаты деятельности (отдача по капиталу, маржа прибыли и т. п.). (Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?) |
Инвесторы (владельцы финансового капитала) |
|
Маркетинг |
Показатели, диагностирующие привлекательность для контрагентов (наличие торговых марок, брендов, лояльность клиентов). (Насколько лояльны контрагенты к компании?) |
Контрагенты (клиенты-покупатели продукции (услуг), поставщики) |
|
Внутренние бизнес-процессы |
Показатели качества менеджмента. (Какие бизнес-процессы усиливают позицию компании на рынке?) |
Менеджмент |
|
Рост (развитие), персонал |
Показатели лояльности и креативности персонала |
Персонал |
В системе СПП финансовые показатели и цели (отдача на капитал, рост выручки) стоят во главе дерева целей компании, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. Базовый набор перспектив адаптируется к специфике конкретной отрасли или компании. [1]
Сбалансированная система показателей Нортона — Каплана широко используется на практике при оценке финансового здоровья корпораций. Массовое внедрение ССП связано с тем, что данная система позволяет упорядочить операционные процессы, определить взаимосвязи между различными уровнями управлениями и качественными показателями, которые характеризуют достижение всевозможных целей, позволяет реализовать контроль, а также корректировку оперативных задач, согласованных с общей стратегией.
На сегодняшний день на рынке присутствует большой спектр моделей, автоматизирующих ССП, например SAP SEM, Microsoft Business Solutions-Axapta, QPR, Dialog Softwar. При этом следует иметь в виду, что сама стратегия в рамках ССП не выстраивается, это отдельная самостоятельная задача. Более того, изменение стратегии должно повлечь и изменение ССП. [1]
Литература:
1. Корпоративные финансы: учебник для бакалавров / Т. В. Теплова. — М.: Юрайт, 2013. — 655 с.
2. Доббс Р., Лесли К., Менцонца Л. // Вестник McKinsey. 2005. № 3. С. 28
3. http://1fin.ru/?id=670
