Сбалансированная система показателей как инструмент повышения финансовой эффективности компании



В статье рассматривается понятие «сбалансированная система показателей», которое является одним из современных механизмов, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии по повышению финансовой эффективности компании. Современные организации остро нуждаются в разработанных методах и процедурах, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии. В этом аспекте в последнее время все большее распространение получают многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стоимость, максимизация стоимости, структура капитала, BSC, VBM, финансовые решения.

The article discusses the concept of “balanced scorecard”, which is one of the modern mechanisms that contribute to increasing the efficiency of formation and implementation of the chosen strategy to improve the financial performance of the company. Modern organizations are in urgent need of developed methods and procedures that contribute to increasing the effectiveness of the formation and implementation of the chosen strategy. In this aspect, in recent years, multilevel systems for assessing the effectiveness of the organization’s activity have become more widespread.

Keywords: balanced scorecard, cost, maximization of value, capital structure, BSC, VBM, financial decisions.

Достаточно длительный период времени компании отслеживали результативность своей деятельности, в основном опираясь на финансовые показатели, что не позволяло в полной мере оценивать причины, обусловившие отклонение от намеченных целей, а также затрудняло процесс формирования оптимального набора действий в будущем. Ориентация на долгосрочную перспективу требовала подкрепления анализа финансовых показателей рассмотрением нефинансовых составляющих, влияющих на достижение заданных целей, так как основной целью финансовых менеджеров является максимизация благосостояние акционеров.

Система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990-х гг — это стратегически ориентированный инструмент для повышения будущей стоимости компании через работу по четырем направлениям (перспективам): оптимизация финансовых процессов, управление взаимоотношениями с покупателями и поставщиками, инвестициями в развитие кадрового потенциала фирмы, ее бизнес-процессов, а также создание должного инновационного уровня.

Идея объединения системы управления стоимостью бизнеса (VBM — Value-Based Management) и сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) сравнительно недавно стала обсуждаться российскими исследователями [1]. Проблема исследования заключается в том, как эффективно внедрить сбалансированную систему показателей в деятельность компании, чтобы способствовать повышению её финансовой эффективности и, таким образом, увеличить богатство владельцев компании.

Механизм объединения и дальнейшего использования управления стоимостью бизнеса и сбалансированной системы показателей довольно подробно описан специалистами компании Horvath & Partners [2]. Было проведено исследование по внедрению сбалансированной системы показателей на примере компании ПАО «ГМК «Норильский Никель»– это российская горно-металлургическая компания. Внедрение системы сбалансированных показателей – достаточно трудоемкий процесс, требующий детальной проработки большого объема разнородной информации.

Будучи основной причиной существования компании, миссия ПАО «Норильский никель» заключается в предоставлении эффективных, передовых и качественных решений для приоритетных и стратегически важных задач клиентов путем разработки комплексных решений в области добычи полезных ископаемых. Это отражено в видении компании, определяемом как наличие стабильного и надежного имиджа компании, созданного благодаря успешной реализации проектов, основанных на собственном профессиональном опыте в сочетании с прикладными технологическими знаниями ведущих зарубежных партнеров.

Для компании под стратегическими целями мы подразумеваем цели в течение одного года (несмотря на то, что существует разрыв с их долгосрочным определением, со сроком реализации более 5 лет), потому что Довольно сложно предвидеть возможные варианты изменения бизнес-среды ПАО «Норильский никель» на более длительный период. Компания планирует достичь этих целей путем решения следующих задач:

– обеспечение использования качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов;

– системы мотивации работников для улучшения результатов труда;

– рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» за счет реализации проектно-ориентированного подхода;

– укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования;

– оптимизация системы расчетов с поставщиками и покупателями путем корректировки порядка и сроков расчетов;

– укрепление имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.

Детализация стратегических целей, а именно их распределение по функциональным областям, является одним из ключевых моментов в процессе разработки системы показателей, поэтому необходимо сначала определить ряд перспектив для ГУП. В классической версии BSC, представленной Norton и Kaplan, есть 4 перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие.

В настоящее время существует множество модификаций вышеприведенной модели, но она все еще является наиболее распространенной. Основным его преимуществом является универсальное покрытие компании с разных сторон. Конечно, сама модель BSC предлагает возможность использования всех приоритетных областей для компании в качестве перспективных, но часто при внедрении и внедрении этой системы компании сталкиваются несоответствие выбранных функциональных областей специфике и сфере их деятельности. Во избежание такого рода ошибок было решено использовать ПАО «Норильский никель» классическую версию Нортона и Каплана.

Помимо достижения стратегических и функциональных целей, необходимо учитывать, что вторые должны быть измеримыми, конкретизированными по срокам и исполнителям. В таблице 1 отражены распределенные по перспективам функциональные цели ПАО «Норильский Никель» с указанием ответственных за их достижение подразделений и руководителей, а также планируемых сроков их исполнения.

Таблица 1

Распределение функциональных целей ПАО «Норильский Никель» по перспективам ССП

Перспективы ССП	Функциональные цели	Сроки реализации	Ответственное подразделение
Финансы	Обеспечение прироста прибыли на 15 %	ежегодно	Финансово-экономический отдел
	Обеспечение значений коэффициентов текущей ликвидности на уровне не ниже 1,5 и быстрой ликвидности на уровне не ниже 1	к дек.2020г.	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
	Обеспечение покрытия убытков от превышения фактической стоимости материалов над сметной в размере 12 % от затрат	апр. — дек. 2020г.	Финансово-экономический отдел
Клиенты	Привлечение как минимум 1 дополнительного крупного клиента или получение госзаказа в целях увеличения объема.	ежегодно	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
Бизнес-процессы	Снижение процента брака при выполнении строительно-монтажных работ на 10 %	ежегодно	Технический директор
	Сокращение задержки сроков сдачи работ в связи с ошибками технического характера на 10 %	ежегодно	Технический директор
	Сокращение сроков разработки проектов на 10 %	ежегодно	Технический директор
Обучение и развитие	Повышение уровня мотивации сотрудников компании (по результатам опроса 80 % сотрудников должно быть удовлетворено существующими условиями труда, а также заинтересовано в участии в управленческом процессе)	апр. — дек. 2020г.	Отдел кадров
	Формирование команды квалифицированных проектировщиков, инженеров, специалистов по управлению проектами на отдаленных российских территориях (привлечение 3 специалистов)	апр. — дек. 2020г.	Отдел кадров

Вышеуказанные функциональные цели подробно отражают различные аспекты стратегии ПАО «Норильский никель», которые распространяются. Этот этап развития BSC можно назвать подготовкой к информированию сотрудников о внедряемой стратегии.

Ключевые показатели эффективности позволяют переводить стратегию на язык измеримых параметров. Использование таких показателей обеспечивает гибкость и возможность адаптации системы управления, благодаря возможности сравнения фактических и плановых значений, оценки эффективности разработанных и затем реализованных стратегических мер, а также их адаптации при отсутствии необходимых результатов и изменении условий ведения бизнеса.

Для получения более подробных результатов, проведем анализ минимально допустимой ликвидности ПАО «ГМК «Норильский Никель». Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ минимально допустимой ликвидности ПАО «ГМК «Норильский Никель»

№	Наименование показателя	2018
1	ПО ДЗ	29
2	ПО КЗ	29
3	ПО авансов поставщикам	1
4	ПО авансов покупателей	0,18
5	Средняя (ср) величина ДЗ	49 947 898
6	Ср. величина КЗ	50 530 332
7	Ср. величина авансов поставщикам	2 565 068,5
8	Ср. величина авансов покупателей	304 385,5
9	Ср. ст-ть менее ликвидной доли активов	111 459 118
10	Платежи, поступившие к сроку выплат КЗ и авансов поставщикам	48 883 544,3
11	СС, идущие на выплаты поставщикам	4 211 856,2
12	Достаточный ЧОК	115 670 974
13	Ср. фактическая ст-ть текущих активов	245 332 453
14	Минимально допустимая ст-ть текущих пассивов	129 661 479
15	Минимально допустимый К ликвидности	1,89
16	Фактическая ликвидность	1,452

Минимально допустимый коэффициент общей ликвидности у ПАО «ГМК «Норильский Никель» получился 1,89, что значительно выше реального. Это подтверждает отсутствие хорошей ликвидности компании.

Проведем расчёт минимально допустимой автономии (таблица 3).

Таблица 3

Таблица расчета минимально допустимого коэффициента автономии для ПАО «ГМК «Норильский Никель»

№	Наименование показателя	Значение показателя на конец года
1	Ст-ть постоянных активов	374 017 558
2	Ст-ть менее ликвидной доли текущих активов	110 881 277
3	Итог по менее ликвидной доли активов	484 898 835
4	Всего нужно СС	484 898 835
5	Фактическая ст-ть активов	1 010 532 870
6	Минимально допустимая ст-ть привлеченных извне средств	525 634 035
7	Допустимое соотношение собственных и заемных средств	0,92

Опасения оправдались. Минимально допустимый коэффициент автономии получился выше реального. Нужно сделать вывод о финансовой устойчивости предприятия. Во многом успешность внедрения ССП будет зависеть от регулярного контроля соответствия выбранных KPI реальному положению дел компании, а также сопоставления их фактических и плановых значений.

Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть необходимость интеграции стратегического и адаптивного управления. Благодаря сочетанию этих двух механизмов, ССП остается одним из самых простых в применении и широко распространенных инструментов управления.

Литература:

1. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей / И. Б. Береговая, А. А. Морозкин // Молодой ученый. — 2017. — № 2. — С. 361–364.
2. Богуславская С. Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2018. — 170 с.
3. Никитина Н. В. Корпоративные финансы: Учебное пособие / Н.В. Никитина, В. В. Янов. — М.: КноРус, 2018. — 512 c.
4. Хэррис Международные финансы / Хэррис Дж. Мэнвилл. — М.: Филинъ, 2017. — 294 c.
5. Бродунов А. Н. Корпоративный финансовый менеджмент: приемы и методы. Часть 2: учебное пособие / А. Н. Бродунов; Моск. ун-т им. С. Ю. Витте, каф. ФиК [Электронное издание]. — М.: изд. «МУ им. С. Ю. Витте», 2017. — 5,22 Mб.