Совершенствование системы бюджетирования в консолидированной группе компаний

В данной статье рассматривается алгоритм разработки бюджетов в консолидированной группе предприятий, выявляются проблемы при разработке бюджетов. Предлагаются способы решения проблем при составлении бюджетов.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, консолидация, группа компаний, планирование, контроль, управление

В настоящее время существуют группы компаний, представляющие из себя отдельные юридические лица, занимающиеся различными видами деятельности. Как показывает практика, данные компании обладают низкой ликвидностью, что в свою очередь ведет к снижению эффективности деятельности. Для устранения низкой финансовой результативности такие группы компаний внедряют единую систему бюджетирования.

Бюджетирование в консолидированной группе компаний — это финансовый инструмент, позволяющий руководителю эффективно и централизованно управлять деятельностями группы предприятий.

Говоря об особенностях группы компаний, стоит упомянуть об их взаимодействии друг с другом. Группы компаний связаны общими финансовыми ресурсами, которые могут быть распределены корпоративным центром. В такой ситуации решить вопрос с формированием консолидированного бюджета весьма легко. Для этого нужно собрать информацию по всем статьям бюджетов из бюджетов каждого предприятия, входящего в группу.

Для того чтобы бюджет достоверно отражал показатели деятельности предприятий, необходимо разработать единую методологию бюджетирования.

Изучая труды отечественных и зарубежных специалистов, можно найти множество алгоритмов для формирования бюджетов в группе компаний. Так, например, Григорьев О.В в своей статье разрабатывает следующий алгоритм бюджетирования в группе компаний, состоящий из восьми этапов:

Этап 1. Формализация организационной структуры группы компаний.

Автор на этом этапе предлагает составить перечень предприятий, которые входят в группу, определить уровень подчиненности и составить схему перемещения материальных потоков внутри этой группы.

Этап 2. Определение базисных элементов бюджетной системы на уровне группы компаний.

Этап 3. Интерпретация стратегии компаний в системе ключевых показателей.

Данный этап предполагает создание стратегии развития предприятий на основе их целей. Также создается система показателей деятельности с их целевыми значениями.

Этап 4. Внедрение концепции процессного бюджетирования и выбор инструментария системы бюджетного управления на уровне подразделений группы компаний.

По моему мнению, данный этап является наиболее важным в формировании бюджета в группе предприятий. Так как здесь подробно описываются бизнес-процессы для целей бюджетирования. Для каждого бизнес-процесса высчитывается норматив и активно применяется в бюджетной системе. Также на данном этапе важно рассчитать объем потребности в ресурсах, так как неверные расчеты могут привести к снижению эффективности деятельности, а в дальнейшем может повлечь за собой убыток компаний.

Этап 5. Разработка финансовой модели системы бюджетирования подразделений группы компаний.

На данном этапе разрабатывается перечень хозяйственных операций и бюджетных статей подразделений группы. Составляются таблицы, несущие в себе описание процессно-ориентированного бюджетирования. Здесь необходимо уделить особое внимание разработке показателей эффективности и результативности бизнес-процессов. Также автор предлагает установить на данном этапе схемы взаимосвязей и консолидации бюджетов компаний.

Этап 6. Интеграция сбалансированной системы показателей в бюджетное управление.

Данный этап предполагает формирование бюджетов стратегических мероприятий и дальнейшую их трансляцию в инвестиционные и финансовые бюджеты.

Этап 7. Внедрение методики консолидации финансовых бюджетов предприятий в общий финансовый план группы компаний.

Разрабатывается перечень консолидирующих показателей и правил их расчета. Также важно учесть то, что в холдинге могут быть и внутригрупповые обороты, которые так или иначе могут повлиять на показатели определенной компании, входящей в холдинг. На данном этапе необходимо разработать способы исключения внутригрупповых операций.

На данном этапе разрабатываются и утверждаются процедуры контроля над выполнением бюджета. [1]

Проанализировав алгоритм, предложенный автором, можно прийти к выводу, что данные этапы можно применить не только к целой группе предприятий, но также и к обособленной компании.

Несмотря на четко разработанный алгоритм, стоит отметить, что на каждом этапе разработки бюджета может возникнуть ряд проблем.

На раннем этапе при формировании перечня организаций, которые будут включены в бюджет, необходимо обратить внимание на целесообразность включения того или иного предприятия. Например, если организация является убыточной или вовсе приостановила деятельность, то будет крайне нецелесообразным включать в консолидированный бюджет, так как показатели деятельности будут негативно сказываться на долю в выручке в группе компаний.

Также проблемы могут возникнуть при формировании единого принципа бюджетирования. Так как у каждого подразделения группы компаний имеется свое представление о бюджете. Руководители данных подразделений используют свои подходы к планированию доходов и расходов, детализации статей бюджета, а также их группировки. [2]

Стоить отметить и проблему с расчетом потребности в ресурсах и установление нормативов на исполнение статей бюджета. Как говорилось ранее, неверные расчеты могут привести к вынужденному финансированию со стороны группы, что может привести к корректировке всего бюджета группы.

При формировании бюджета группы предприятий возникает проблема отражения внутригрупповых операций. Для решения данной проблемы разрабатываются способы исключения внутригрупповых операций:

1. Формирование бюджетов без разбивки по контрагентам.
2. Определение доли внутреннего оборота в объеме реализации каждой бизнес единицы.
3. Расчет суммы внутригрупповой реализации, которую в дальнейшем нужно будет исключить из консолидированного бюджета.
4. Формирование консолидированного бюджета группы постатейным суммированием бюджетов компаний. Из статей бюджета исключаются суммы внутригруппового оборота. [3]

В рамках данной статьи предлагается рассмотреть краткую форму бюджета доходов и расходов группы компаний.

Таблица 1

Краткая форма бюджета доходов ирасходов вгруппе компаний

Стоит отметить, что при формировании консолидированного бюджета необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Принцип единой учетной политики. При составлении консолидированного бюджета в группе компаний используется единая учетная политика в отношении аналогичных статей имущества и обязательств, доходов и расходов подразделений, входящих в состав группы.
2. Принцип единой даты составления. Бюджеты групп компаний должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.
3. Принцип сквозной консолидации статей бюджета. Консолидация осуществляется путем построчного суммирования значений статей консолидируемых подразделений группы с исключением внутригрупповых оборотов.
4. Принцип постоянства использования методов консолидации и оценки Принятые формы и методы составления консолидированных бюджетов от одного отчетного периода к другому должны применяться последовательно. [3]

Также стоит упомянуть о том, что при формировании бюджета в группе предприятий используется различные методы. В отечественной практике применяются два метода разработки бюджетов:

– традиционный метод (метод прироста);

– метод нулевого базиса.

Зачастую применяют традиционный метод бюджетирования, так как он весьма прост в осуществлении. При использовании данного метода бюджеты разрабатываются на основании прироста доходов и затрат от достигнутого уровня деятельности предприятия. Недостатком данного метода можно отметить принятие неэффективных решений достигнутого уровня, переходящее в бюджеты следующих периодов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что составление консолидированного бюджета группы компаний очень сложный и трудоемкий процесс. Система бюджетирования в группе позволяет координировать все стороны деятельности компаний, а также приложенные силы всех подразделений на достижение намеченных результатов и обеспечение высокой эффективности деятельности. Консолидированный бюджет полностью обеспечивает необходимой информацией руководителя корпоративного центра, что позволяет принимать эффективные управленческие решения по улучшению финансового состояния группы компаний.

Литература:

1. Григорьев О. В. // Бюджетирование в холдинге: алгоритм совершенствования. // Российское предпринимательство. — 2009 — № 12 (2).
2. Формирование консолидированного бюджета. // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/21775-formirovanie-konsolidirovannogo-byudjeta-holdinga
3. Бюджет для холдинга. // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/38495-byudjet-dlya-holdinga
4. Иванова Н. Е. // Организация управленческого контроля в системе бюджетирования. — Наука и современность. — 2012— № 15–4. — С. 48–52