Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. [1, c.182]

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в Беларуси: все больше предприятий стремиться к системному проецированию своих финансовых перспектив. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря – бюджеты, предприятия.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».

На наш взгляд, бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, учета, контроля, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, и контроля над реализуемыми проектами.

Рассмотрев различные точки зрения в отношении определения понятия «бюджет», по нашему мнению, бюджет можно рассматривать как скоординированный финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия в виде связанных между собой финансовых и натуральных показателей, составленный на определенный бюджетный период.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования заключается в том, что оно:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. [2, с.24]

К недостаткам бюджетирования относятся:

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника практически не оказывают никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

• малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново. [2, с.25]

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала;

• проведения постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

• контроля над изменением финансовой ситуации в компании. [3, с.50]

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. [4, с.150] Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Сложность и многообразие задач финансового менеджмента обуславливает необходимость адекватного инструментария и разработки методологии его реализации. Как показывает опыт развитых стран одним из эффективных инструментов управленческого учета является бюджетирование, в настоящее время внедряющееся и на отечественных предприятиях.

Изучение публикаций, отражающих отечественную и зарубежную практику бюджетирования, позволили выявить проблемы бюджетирования и дифференцировать их на организационные, методологические и программно-технические, подчеркнуть важность разработки методологии формирования и исполнения бюджетов как инструмента управления финансами.

Важнейшие проблемы методологического порядка связаны с отсутствием единой классификации бюджетов, методики выявления бюджетных связей и формирования исходной информационной базы, технологии контроля, анализа и регулирования расходов на этапе исполнения бюджетов, методики оценки финансовых результатов и финансового состояния субъектов бюджетирования.

Анализ различных подходов к классификации бюджетов позволил установить, что существующие классификации отличаются по номенклатуре бюджетов; не установлена соподчиненность группировочных признаков; отсутствует единая терминология в названии бюджетов; содержание одного и того же признака трактуется по-разному; не сформулированы принципы отнесения бюджета к тому или иному виду. Большинство подходов к классификации бюджетов, описываемых в изученной литературе, грешат лоскутностью, т.е. не несут в себе комплексного описания компании. С практической точки зрения, важно определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии.

С учетом специфики финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, эффективной является комплексная система бюджетов, позволяющая моделировать его деятельность на краткосрочный период со всех сторон, а также показатели, характеризующие конечный финансовый результат. При этом вся система бюджетов формируется «от отчета о прибылях и убытках».

Реализация таких принципов бюджетирования, как единство системы бюджетирования, консолидация бюджетов и их интеграция, компьютеризация бюджетирования обуславливают необходимость разработки методики формирования исходной информационной базы, подчиненной реализации следующих целей: однозначно идентифицировать бюджеты, выявить по каждому бюджету перечень расчетных показателей; задать формулы расчета бюджетных показателей; выявить состав исходных данных и их поставщиков.

Методология формирования информационной базы задается в виде последовательности следующих шагов: выявление перечня бюджетов и разработка их форматов; задание номенклатуры расчетных показателей и формул их расчета; дифференциация исходной информации на отчетную, скорректированную отчетную, нормативную, прогнозную и сметную.

Такой алгоритм можно считать универсальным, не зависящим от особенностей деятельности предприятия, набора бюджетов и их форматов и применим как для бюджетов предприятия, так и для бюджетов центров финансовой ответственности, мест возникновения затрат и отдельных бюджетов.

Важным шагом в контроле и анализе затрат на этапе исполнения бюджета следует считать дифференциацию затрат на регулируемые и нерегулируемые на определенном уровне ответственности, а также анализ причин отклонений фактических показателей от бюджетных и формирование управленческого воздействия, направленного на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Алгоритм контроля, анализа и регулирования исполнения бюджетов может быть представлен в виде последовательности следующих шагов: расчет нормативов переменных затрат, формирование гибкого бюджета, расчет отклонений фактических затрат от бюджетных, дифференциация бюджетных статей на контролируемые и неконтролируемые, задание пределов отклонений по регулируемым (контролируемым) статьям, выявление проблемных статей, анализ причин отклонений, формирование и реализация управленческого воздействия, корректировка бюджетов на последующие бюджетные периоды. Алгоритм может быть реализован для любого бюджета и любого подразделения финансовой структуры предприятия, а также предприятия в целом.

Выделение переменной компоненты из совокупных накладных и коммерческих затрат необходимо по следующим причинам: именно переменные расходы подлежат контролю и регулированию; переменные затраты закладываются в бюджет по нормативу, что требует рассмотрения методики его расчета; норматив переменных затрат используется при расчете маржинальной прибыли и точки безубыточности; в формуле гибкого бюджета, позволяющего спрогнозировать затраты при разных уровнях производства и сбыта, а также скорректировать бюджеты для контроля и анализа на этапе исполнения, присутствует норматив переменных затрат.

Отсутствие единой методологии формирования бюджетов, обуславливает необходимость ее документального оформления в виде разработки положения о бюджетировании. В положении излагаются основные принципы создания, утверждения, пересмотра и исполнения бюджета предприятия, а также его состав и взаимосвязь с контуром оперативного планирования и системой управленческого учета.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета предприятия

Таким образом, четко разработанная методология формирования и исполнения бюджетов как инструмента управленческого учета позволит предприятиям прогнозировать свои финансовые результаты, устанавливать целевые показатели финансовой эффективности, лимиты наиболее важных расходов, обосновывать финансовую состоятельность бизнесов, которыми занимается данная компания, и контролировать реализуемые проекты.

Литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов, 4-е изд. перераб. и доп.– ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

2. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика КНОРУС, 2009.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.– М.:ИНФРА-М, 2000.

4. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. – 2000. – №44.