Повышение эффективности управления предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюджетирование. В настоящее время в литературе продолжается дискуссия о понятии «бюджетирование» и нет четкого представления о том, что такое бюджетирование — элемент, метод или инструмент в системе менеджмента, управленческого учета и контроля.
Под бюджетированием в системе планирования понимается технология обобщения данных для разработки текущих и стратегических планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный срок. Результаты планирования оформляются системой бюджетов. Под бюджетированием в системе управленческого учета следует понимать технологию обобщения данных для анализа и контроля, на основании которых принимаются регулирующие решения в процессе достижения поставленных целей с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами [1].
Система бюджетов опирается в первую очередь на стратегические цели предприятия и на экономические ресурсы, которые в распоряжении организации имеются. Во время планирования бюджета важные направления приобретают количественную характеристику, что существенно облегчает обоснованность выбранных перспектив.
Основные задачи бюджетирования включают в себя:
- рассмотрение текущего планирования и его финансовое обеспечение;
- осуществление и контроль над координацией работы подразделений предприятия;
- расчёт затрат и их финансовое обоснование;
- правильное исполнение законов, долгосрочных договоров и контрактов;
- обеспечение контроля над исполнением разработанных бюджетов.
При составлении бюджета задействованы все основные функции работы предприятия, поэтому так значимо правильно подойти к решению этого вопроса. Выгода от грамотно составленного бюджета не заставит себя долго ждать и с полна окупит все затраты, которые были понесены на разработку и внедрение этих систем.
Основные препятствия, с которыми экономисты сталкиваются при внедрении бюджетов, подразделяются на две группы: организационного и методического характера. Очень трудно бывает на первоначальном этапе, когда предприятие функционирует по наработанной системе, зачастую выполняя много не нужных операций. Поэтому на первоначальном этапе важно обратить внимание на изменение реальных ценностей бизнеса. В структуре работы можно выделить ряд значимых моментов:
- внимательный пересмотр внешней и внутренней документации;
- привлечение сотрудников в процесс бюджетирования;
- составление плана бюджетирования;
- изучение старых стандартов, разработка новых стандартов;
- разработка информационного банка данных с учетом создания новых отчетов;
- набор необходимых сотрудников, обучение персонала новым функциям, расширение обязанностей у имеющихся работников;
- обеспечение структурных подразделений необходимой компьютерной техникой и компьютерными программами.
Бюджеты могут быть разработаны как в целом для предприятия, так и для отдельных подразделений, при этом могут быть использованы два подхода. Первый подход — сначала составляется бюджет подразделений, а на основании структурных бюджетов составляется главный. При втором подходе — сначала идет разработка основного бюджета, а от него происходит распределение к бюджетам подразделений.
Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:
- поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;
- отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;
- документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.
Если рассмотреть эти вопросы более подробно, то можно также предложить меры для эффективной работы предприятия такие как:
1. Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, почти половина опрошенных компаний по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно.
2. Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.
3. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности.
4. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. В крупных организациях существенную помощь в этом оказывает специализированное программное обеспечение, позволяющее координировать данные процессы.
5. Разделить текущие расходы и капиталовложения, поскольку это является основным принципом работы финансистов, но многие предприятия это игнорируют. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход такой концепции как АВВ, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.
Приблизительно только на одной трети отечественных предприятий, применяющих бюджетное управление, результаты этого применения успешны. Одна половина оставшейся части предприятий применяет бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая — бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее.
Основными ошибками являются:
- отсутствует взаимосвязь долгосрочных планов и годовых бюджетов;
- даются нереальные планы;
- бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны, либо эти связи неочевидны;
- контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу;
- прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов к воздействию на текущую деятельность предприятия.
Поэтому важно сначала построить (усовершенствовать) систему менеджмента: от организационной структуры управления с полномочиями и ответственностью на различных ступенях иерархической лестницы до бизнес-процессов, административных и производственных. Эти бизнес-процессы, наложенные на организационную структуру, образуют своеобразную матрицу (не путать с матричной структурой управления!) с точками принятия решений в узлах пересечения. [2]
В заключении хочется еще раз отметить, что процесс бюджетирования сталкивается с трудностями, как при внедрении, так и в процессе следования разработанным бюджетам. Кроме этого бюджетирование предполагает высокоразвитую систему менеджмента. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить, какая информация и в каком виде необходима менеджерам для мониторинга деятельности. Во-вторых, необходимо выяснить, какую информацию необходимо загрузить в информационную систему. В третьих, разработать требования к технологии обработки данных, необходимой для преобразования входящей в систему информации в исходящую. Наконец, четвертый, заключительный шаг — выбор информационного продукта, удовлетворяющего требованием разработанной методологии бюджетирования и ее автоматизация.
Литература:
1. Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом и управленческом учете. — Аудит и финансовый анализ, № 1–2011, с.268–272.
2. Александр Сафаров «Вредные бюджеты. Полезные советы» Журнал «Консультант» № 9–2011
3. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. 3-е издание, дополненное — М.: Питер 2012–394 с.
