Рекомендации при совершенствовании системы бюджетирования



В статье рассмотрен вопрос разработки такого рода системы бюджетирования, которая бы предельно приспособила хозяйствующие субъекты к находящейся вокруг среде. В развитых странах бюджетирование и финансовое планирование — один из главных инструментов регулирования хозяйственной деятельности предприятий, поэтому роль бюджетирования принципиально изменяется. В ходе глобализации экономик стран, сопровождающейся усилением конкурентной борьбы в мировом рыночном пространстве, успех деятельности компаний во многом зависит от правильного выбора стратегии развития и тактики его осуществления.

В результате исследования предлагается рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования.

Ключевые слова: бюджетирование, финансовое планирование, оптимизация, прогнозирование, контроль.

The article considers the issue of developing such a budgeting system that would maximally adapt economic entities to the environment around them. In developed countries, budgeting and financial planning are one of the main tools for regulating the economic activities of enterprises, therefore the role of budgeting is fundamentally changing. In the course of globalization of the economies of countries, accompanied by increased competition in the global market space, the success of companies largely depends on the correct choice of development strategy and tactics of its implementation.

As a result of the study, recommendations for improving the budgeting system are proposed.

Keywords: budgeting, financial planning, optimization, forecasting, control.

В современных условиях, экономика государства и компаний имеют необходимость в разработке такого рода системы бюджетирования, которая бы предельно приспособила хозяйствующие субъекты к находящейся вокруг среде. Бюджетирование и финансовое планирование — один из главных инструментов регулирования хозяйственной деятельности предприятий.

Совершенствование системы бюджетирования актуальна по причинам:

1. Необходимость оптимизации расходов: Внедрение более эффективной системы бюджетирования может помочь сократить ненужные расходы и более эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
2. Необходимость улучшения прогнозирования финансовых результатов: Внедрение более точной системы бюджетирования может помочь компаниям лучше прогнозировать свои доходы и расходы и более эффективно планировать свою деятельность.
3. Необходимость улучшения контроля: Новая система бюджетирования может помочь усилить контроль над расходами и доходами и более эффективно отслеживать финансовые риски.
4. Необходимость улучшения принятия решений: Внедрение более точной системы бюджетирования может помочь лучше оценить результаты работы каждого подразделения и принимать более обоснованные решения по распределению ресурсов и управлению подразделениями.

Финансовое планирование и бюджетирование становится неотъемлемой частью общей системы управления организацией. В настоящее время термин «бюджетирование» используется не только для характеристики одного из направлений деятельности компаний, но и в рамках анализа экономики домохозяйства и формирования бюджета предприятий.

Бюджетирование и финансовое планирование формулируют пути и способы достижения финансовых целей предприятия. Документ, по которому мы можем проследить объем поступления и траты денежных средств, в котором зафиксирован баланс доходов поступления и баланс расходов предприятия — это бюджет (финансовый план). В широком смысле, финансовый план является программой на будущее, в которой отражается всё то что необходимо выполнить в будущем.

Бюджетирование в коммерческой организации — это планирование доходов и расходования денежных средств в целях обеспечения развития фирмы и осуществляется посредством составления комплекса финансовых планов разного назначения и содержания в зависимости от объектов и задач планирования [1].

Оперативные (операционные, текущие) бюджеты выполняют функцию планирования доходно-расходной части по основной хозяйственно-экономической деятельности субъекта. Их совокупность представляет собой бюджет доходов и расходов, и собственно, статьи прогнозного бухгалтерского баланса, которые связаны с движением запасов готовой продукции, материалов, сырья и товаров. Вспомогательные бюджеты составляются для планирования всех остальных показателей бюджета движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса, а именно: капитала, обязательств, активов. Общая цель этого бюджета — объединение и суммирование бюджетов структурных подразделений субъекта хозяйствования, для которых существуют частные бюджеты. Практически всегда бюджет состоит из двух основных бюджетов: финансового и операционного (оперативного) бюджетов. Конкретный состав бюджетов, который формирует финансовый и операционный бюджеты, может быть различным. Он зависит от особенностей деятельности субъекта, структуры его управления и др.

Исследование проблематики классификации бюджетов и бюджетирования компаний выявляет необходимость определения бюджетов и методов с точки зрения механизма их реализации. Таким образом, выделяют статичные и гибкие бюджеты, которые, имея признаки отличия, тем не менее, устанавливают между собой определенную взаимосвязь. Указанная взаимосвязь проявляется во влиянии фактора изменения (динамики) объема деятельности хозяйствующего субъекта. Так, гибкий бюджет, который адаптируется и приспособлен под изменения объема, позволяет продуктивно изучать и выявлять взаимосвязь между фактическими показателями и статичным бюджетом. Гибкий бюджет в практической деятельности наиболее эффективен в прогнозировании или, так называемом, предплановом периоде, когда выбирается и устанавливается желаемый оптимальный объем результатов хозяйственно-экономической деятельности, а также в будущем периоде бюджетирования, в том числе, для анализа и оценки достигнутых по факту результатов. Практики рекомендуют использование статичного бюджета в тот период жизненного цикла субъекта хозяйствования, когда он характеризуется отлаженными и стабильными бизнес- процессами (зрелость), и также в деятельности, которая не имеет прямого отношения к объемам (например, объему продаж или выручки) [2]. С точки зрения исследователей и практиков, статический бюджет соответствует нормальному уровню хозяйственно-экономической деятельности субъекта и определяет значения его деловой активности. При имеющихся достоинствах применения данного вида бюджета, не стоит забывать, что статичный бюджет обладает ограничениями по гибкости, поэтому целесообразен исключительно для одного фиксированного варианта деловой активности. Иногда статичный (статистический) бюджет еще называют «жестким» бюджетом [3].

Определившись с видом бюджета, оптимальным для специфики деятельности субъекта хозяйствования, не следует забывать о выборе наиболее эффективного в конкретном случае метода бюджетирования. Как доказывает мировой опыт, и свидетельствуют результаты анализа текущего состояния процессов бюджетирования, приоритетным направлением развития бюджетного управления следует выбрать тщательную разработку текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, в базис которой закладываются мероприятия по усовершенствованию финансового менеджмента на предприятии.

Цель статьи ставит следующие задачи:

— Оценить систему бюджетирования и финансового планирования и выявить проблемы организации;

— Разработать направления совершенствования механизма финансового учета и контроля.

Цели рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования:

1. Улучшение прогнозирования финансовых результатов подразделений: после внедрения новой системы бюджетирования, подразделения компании смогут более точно прогнозировать свои доходы и расходы, основываясь на более актуальных данных. Это позволит компании снизить риски и лучше управлять своими финансами.
2. Оптимизация расходов: Новая система бюджетирования позволит компании лучше управлять своими расходами, направляя их на более приоритетные области. Это может привести к сокращению ненужных расходов и более эффективному использованию ресурсов.
3. Усиление контроля: Новая система бюджетирования также усилит контроль над расходами и доходами подразделений, что позволит компании лучше отслеживать свою финансовую деятельность и своевременно реагировать на возможные изменения.
4. Улучшение принятия решений: Система бюджетирования поможет лучше оценить результаты работы каждого подразделения и понять, как они соотносятся с общими стратегическими целями компании. Это позволит принимать более обоснованные и эффективные решения в плане распределения ресурсов и управления подразделениями.
5. Повышение эффективности деятельности: В итоге, внедрение новой системы бюджетирования поможет повысить эффективность деятельности структурных подразделений компании и в целом улучшить ее финансовые показатели. Это может привести к увеличению прибыли и улучшению финансовой устойчивости компании.

Метод моделирования использовался для построения модели бюджетирования на предприятии «to be» («как должно быть»). Эта модель отражает представление о более совершенных механизмах бюджетирования, чем в существующей модели «as is» («как есть»).

Для эффективного функционирования механизма управления бюджетом необходимо соблюдать определенные правила организации структурированной системы бюджетирования (см.таблицу 1).

Таблица 1

Ключевые принципы эффективного бюджетного управления

№	Принцип	Цель и методы	Эффект и результат
2	Целевая направленность	Формирование сводного бюджета по поставленным управленческим и стратегическим целям. Реализация целей методом «сверху вниз». Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений. [31]	Установка более четких ориентиров и целевых показателей, взаимосвязи целевых показателей с деятельностью каждого структурного подразделения предприятия. Состав и структура формируемых бюджетов вытекает из целей верхнего уровня управления и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводится к ним
3	Учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности	Эффективный учет, планирование и контроль финансовых результатов и денежных потоков деятельности компании	Укрепление финансового положения предприятия
4	Обеспечение соответствия принципам учетной политики	Перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете	Показатели соответствуют требованиям учетной политики. Данные бухгалтерского и бюджетного учета интегрированы и сбалансированные между собой
5	Соответствие принципам и методам калькуляции себестоимости продукции	Определение видового состава, структуры бюджетов, характера взаимосвязей бюджетных показателей. Применение балансового метода	Рост размера конечного финансового результата деятельности предприятия
6	Учет основных направлений распределения и использования прибыли	Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т. д. Применяется метод оптимизации плановых решений, экономико-математические методы	Эффективный контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов
7	Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса	Бюджетирование с ориентацией на результат. Реализация расчетно-аналитического подхода и применение комплексных методов бюджетирования	Позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования эффективного сводного бюджета компании

Примечание: составлено авторами

Как доказывает мировой опыт, и свидетельствуют результаты анализа текущего состояния процессов бюджетирования, приоритетным направлением развития бюджетного управления следует выбрать тщательную разработку текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, в базис которой закладываются мероприятия по усовершенствованию финансового менеджмента на предприятии. Типичными для практически любого предприятия действиями необходимо сделать:

1. Планирование ключевых направлений деятельности в целом и его структурных подразделений в частности;
2. Объективное планирование доходов и расходов предприятия по всех направлениям его деятельности;
3. Скрупулезное планирование приобретения и реализации основных средств на предприятия;
4. Планирование и контроль дебиторской и кредиторской задолженностей, собственных средств;
5. Планирование использования материальных и трудовых (человеческих) ресурсов;
6. Подготовка и формирование прогнозной финансовой отчетности;
7. Промежуточный и финальный контроль исполнения бюджетного плана предприятия;
8. Аналитический анализ динамических изменений финансового состояния предприятия в процессе и результате реализации бюджетного плана.

Модель управления бюджетом должна «подстраиваться» под специфику конкретного предприятия, но основной функционал алгоритма формирования, управления и совершенствования единообразен и фундаментален [4].

Поскольку все без исключения подразделения предприятия вносят вклад в конечный результат (в виде привлечения дохода или осуществления расходов), то они все должны нести индивидуальную и коллегиальную ответственность за свою деятельность. Именно на делегировании ответственности построен процесс бюджетирования.

Общий вид модели управления бюджетом на предприятии представим в виде графического изображения алгоритма, представляющего собой циклическую схему основных блоков управления бюджетной политикой и взаимосвязанных блоков подсистемы реализации бюджетного плана (см. рисунок 1).

Рис. 1. Модель управления бюджетом на предприятии (общий вид)

Примечание: составлено авторами

Анализ существующей практики бюджетного планирования и контроля показал, что форматы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля над выполнением утверждаются высшим менеджментом. При этом бюджетное управление построено на иерархии власти по принципу «сверху вниз», где каждый компонент структуры обязан исполнять принятую на предприятии стратегию реализации бюджетной политики и нести ответственность в границах своей компетенции и полномочий, закрепленных регламентом. Полномочный орган высшего управления бюджетной политикой хозяйствующего субъекта координирует работу структурных подразделений и служб в рамках процесса бюджетирования, но предоставление исходных данных для бюджетов и непосредственную их подготовку должны осуществлять соответствующие службы и подразделения [5].

В общем виде бюджетирование можно определить, как финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее сопоставлять расходы и доходы (результаты хозяйственно-экономической деятельности) в финансовом эквиваленте на предстоящий период, — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов, и т. п.

Сущность бюджетирования состоит в систематизации процессов разработки, управления, контроля и совершенствования взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации и структурных подразделений, исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля над выполнением бюджетных планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. Бюджетирование и бюджет — это взаимосвязанная система, в которой бюджетирование создает методологию планирования, учета и управления финансовыми средствами, а бюджет является интегрированным планом хозяйственно-экономической деятельности хозяйствующего субъекта за конкретный временной период, выраженный в денежной форме. Поскольку введение бюджетирования начинается с разработки бюджетов, то виды бюджетирования непосредственно связаны с видами бюджетов конкретного субъекта хозяйствования. Процесс планирования в системе построения бюджетов должен строиться посредством охвата всех структурных подразделений и завершаться составлением прогнозного баланса с целью принятия перспективных управленческих решений.

Создаваемая система (модель) бюджетирования и финансового планирования должна давать возможность решать следующие задачи управления финансами:

— оценка финансового состояния организации;

— экономическая оценка ключевых направлений работы (расходы, прибыль, рентабельность и другие характеристики по услугам, подразделениям, контрагентам);

— составление бюджетов подразделений и контроль их исполнения;

— проектирование и контроль экономических потоков;

— мониторинг и предупреждение разорения и форс-мажорных обстоятельств;

— определение сроков, размеров и необходимости взятия кредитов;

— анализ, планирование и контроль доходов и расходов;

— анализ, планирование и контроль изменения структуры баланса. [6]

Вследствие улучшения системы бюджетирования в организации, отчетность обязана быть наиболее прозрачной для руководства и инвесторов, что, собственно, даст возможность увеличить своевременность работы и инвестиционную привлекательность организации.

Результатом выполнения указанных рекомендаций станет формирование эффективной системы организации бюджетирования и финансового планирования, и в дальнейшем — рационализация осуществления деятельности корпорации, стабилизация всех важнейших финансовых показателей.

Литература:

1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A. M. Карминский, Н. И. Оленев, Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 256 с.

2. Карпова Т. П. Основы управленческого учета. Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2007.- 392 с.

3. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: -Дело, 2016.- 498 с.

4. Черныш Е. А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: ПРИОР, 2018.

5. Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки системы бюджетирования/ — http://www.iso.ru/cgi-bun/main/public/cgi.

6. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл. В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2017.-С.258.