Процесс бюджетирования в условиях перехода отчетности на МСФО



В данной статье рассматривается процесс бюджетирования применительно к формированию отчетности организации в формате МСФО. Раскрываются цель, функции и основные направления процесса бюджетирования и виды бюджетов, а также содержание Положения о бюджетировании.

Ключевые слова: IAS, бюджет, средство, плановый отчет, прогнозный баланс, управленческий учет, финансовая деятельность, процесс, бюджетное регулирование, финансовая отчетность, инвестиционная деятельность, операционная деятельность, исполнение бюджета, центр ответственности.

Действенным методическим инструментарием стратегического и тактического управленческого учета, наряду с планированием и прогнозированием, является бюджетирование. Путем применения бюджетирования для целей тактического управленческого учета реализуется исполнение оперативных бюджетов и планов и осуществляется управление затратами как в целом по организации, так и по отдельным центрам ответственности и процессам. Для целей стратегического управленческого учета бюджетирование служит инструментом анализа выполнения прогнозного баланса, стратегических планов и бюджетов организации и информационной основой для организации и проведения финансового контроля, т. е. бюджетирование является функцией управления организацией.

Бюджет — один из инструментов управленческого учета, который должен отражать реальную ситуацию финансово-хозяйственной деятельности компании, а значит, содержать оперативную, достоверную и полную информацию о бизнес-процессах, материальных и финансовых потоках, а также о финансовых результатах деятельности компании [10].

Функции бюджета как средства контроля, оценки и анализа деятельности организации раскрываются, когда плановые (нормативные) показатели сравниваются с фактическими. Для определения предстоящих расходов на основе норм и нормативов используется система нормативного учета (система «стандарт-кост»).

Система нормативного учета затрат может использоваться как при позаказном, так и при попроцессном методе калькулирования себестоимости продукта. При применении этой системы все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованного продукта, выступают как нормативные (стандартные). Система нормативного учета затрат применяется: для управления затратами, установления цен и ведения ценовой политики, разработки бюджетов, оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Бюджетирование, или сметное планирование, представляет собой процесс оперативного планирования деятельности организации и отдельных ее сегментов. Бюджетирование позволяет распределить ресурсы отдельных подразделений, включая оборудование и персонал, произвести необходимую замену работников, составить расписание работ, оперативно контролировать текущую деятельность. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, а также каждого центра ответственности.

Основным назначением бюджетирования является повышение финансово-экономической эффективности деятельности организации и ее стабильности за счет упорядочения деятельности ее подразделений в целях достижения определенного финансового результата.

Ключевые функции процесса бюджетирования:

– определение финансово-экономических целей в рамках стратегического планирования деятельности организации;

– контроль выполнения поставленных задач в соответствии с определенными целями путем сопоставления фактических и планируемых результатов деятельности организации;

– своевременный контроль расходов и оперативное управление финансовыми ресурсами организации;

– определение и незамедлительное устранение недостатков, приведших к отклонению от планируемых показателей деятельности организации, пропорциональная коррекция стратегических планов.

Организация системы бюджетирования происходит неодинаково в разных организациях. Порядок ее организации и внедрения может лишь до определенного уровня быть универсальным, чего нельзя утверждать о показателях эффективности той или иной модели. Принципиальным фактором при разработке системы бюджетирования является правильный выбор ограничивающих факторов, которые могут отличаться в различных подразделениях организации, что, в свою очередь, является причиной разработки финансовой модели бюджетирования отдельно для каждого из них. Исходя из этого, при изменении ограничивающих факторов должна пересматриваться и модель бюджетирования [21].

Содержание процесса бюджетирования в отдельных компаниях может различаться в зависимости от специфики деятельности, целей и задач конкретной компании. Учитывая это, бюджетирование должно быть организовано с учетом следующих факторов [13, c. 43]:

– стратегических целей развития организации;

– существующих ограничений;

– структуры финансовой системы организации.

Следует отметить, что традиционная организация процесса бюджетирования, используемая многими российскими организациями, создает ограничения для стратегического и финансового контроля их деятельности. Это объясняется отсутствием обратной связи между принятым бюджетом и текущими процессами деятельности.

Согласно одному из исследований 77 % компаний по всему миру не вносят поправок в бюджет чаще, чем один раз в год. Это объясняется тем, что руководство компаний желает знать влияние сезонных факторов на исполнение бюджета. После того как бюджет одобрен, он обязан быть исполнен без учета текущей ситуации и конъюнктуры рынка. Кроме того, традиционное бюджетирование не отражает зависимость между работой отдельных подразделений компании и их финансовыми результатами [24].

В наиболее часто используемой большинством российских и зарубежных компаний модели управления руководители подразделений не посвящаются в общие стратегические планы развития компании, результатом чего является невозможность перераспределения ресурсов, сложность оценки общего финансового результата в целях внедрения инноваций. В связи с этим важно выстраивать устойчивую связь между бюджетом и стратегическими планами развития организации, обеспечив возможность внесения корректив по мере необходимости, а также осуществлять активное вовлечение сотрудников компании в процесс принятия различных решений [18].

В зарубежной и российской практике наряду с моделями традиционного бюджетирования применяются и альтернативные модели бюджетирования: децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting) и бюджетирование, ориентированное на результат (Performance Budgeting) [16].

Концепция децентрализованного бюджетирования основывается на следующих принципах:

– введение самоуправления в некоторые процессы текущей управленческой политики и процессы принятия решений за счет расширения полномочий руководителей подразделений и развития внутренней координации в компании;

– введение динамических показателей эффективности работы в целях оптимизации управленческих процессов и адаптации их к меняющимся рыночным ориентирам;

– использование ресурсов по системе «Just in time» («Точно в срок»);

– поощрение успешно работающих подразделений компании и их сотрудников, введение системы поощрения рационализаторских предложений и инициативных опытно-конструкторских работ.

Однако указанный способ бюджетирования подходит далеко не для всех компаний, несмотря на примеры успешного опыта. Прежде всего это объясняется тем, что методы децентрализованного бюджетирования оказываются эффективными лишь при высоком уровне компетенций и полномочий руководителей среднего звена и рядовых сотрудников.

Применив модель децентрализованного бюджетирования, успеха добились крупнейший шведский банк Svenska Handelsbanken, датская нефтяная компания Borealis, французская компьютерная компания Group.

Другой моделью, на основании которой можно оптимизировать классический процесс бюджетирования, является бюджетирование, ориентированное на результат. Данная модель бюджетирования определяется прежде всего как технология формирования бюджета, устанавливающая взаимосвязь между бюджетными расходами и результатами выполнения поставленных задач [10].

В отличие от традиционного постатейного бюджетирования, при бюджетировании, ориентированном на результат, исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения, но и по степени достижения поставленных целей и качества выполненных задач. Для этого разрабатывается специальная система показателей, позволяющих в режиме реального времени осуществлять мониторинг бизнес-процессов компании и оценку эффективности ее бюджетных расходов.

В рамках применения данной модели становится возможным в том числе повысить ответственность распорядителей средств за счет прозрачности их использования и на этой основе определить пути наиболее эффективного и рачительного расходования имеющихся у компании ресурсов.

Применяя модель бюджетирования, ориентированного на результат, в сопроводительных документах к проекту принимаемого бюджета должно быть отражено следующее:

– стратегические цели развития компании и задачи в рамках их реализации;

– показатели, позволяющие оценить эффективность бюджетной политики в том или ином стратегическом направлении развития компании;

– пояснительные записки о необходимости проведения тех или иных мероприятий в рамках выполнения поставленных задач с указанием стоимости их реализации;

– данные о финансовых средствах, которые затрачиваются на достижение поставленных целей.

При применении альтернативных моделей бюджетирования необходимо соблюдать программный подход по следующим направлениям: возможность осуществления непрерывного контроля за выполнением программ посредством системы индикаторов выполнения задач и реализации целей в целом; возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов компании между направлениями работы на основании оценки их результативности и обоснованности.

Программная организация системы бюджетирования позволяет обеспечить не только обработку большого количества информации в сжатые сроки, но и грамотно распределять трудовые ресурсы, тем самым сокращая расходы на персонал.

Для организации учета, систематизации всех данных и сбалансированности показателей финансово-хозяйственной деятельности принципы и правила процесса бюджетирования регламентируются в едином документе — Положении о бюджетировании.

Положение о бюджетировании содержит формализованную информацию о целях, задачах, структуре, основных принципах и процессах системы бюджетирования, участниках процессов бюджетного управления и их функциях, содержании бюджетных форм, принципах отражения и структуре аналитической информации, бюджетном контроле и бюджетном регулировании.

В Положении о бюджетировании описывается методика формирования бюджетных параметров, обеспечивающая единство подходов в планировании деятельности компании, в которой определяются [15]:

– процедуры планирования, корректировки, анализа и защиты фактического исполнения бюджета компании, включающего финансово-экономические показатели текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности;

– полномочия, функции и ответственность за достижение бюджетных показателей участников процесса бюджетирования;

– порядок осуществления документооборота в процедурах бюджетного планирования в соответствии с установленными сроками и предметными связями;

– нормативные документы, регламентирующие бюджетный процесс.

Система бюджетирования в качестве входящей информации использует исторические данные, целевые показатели, сценарные условия, лимиты и прочие параметры, сформированные системой текущего планирования.

Качество системы бюджетного управления достигается за счет соблюдения следующих принципов:

– децентрализации управления для принятия решений по достижению плановых показателей и заданий отдельными структурными подразделениями (центрами ответственности) компании;

– централизации управления при планировании доходов и притоков денежных средств от реализации продукта, затрат и оттоков денежных средств, связанных с достижением целей компании, инвестиционных и финансовых проектов;

– организации системы контроля выполнения заданных показателей (при этом контроль является внешним по отношению к лицу, принимающему решение);

– обеспечения связи показателей, отражающих производственный, инвестиционный и финансовый циклы деятельности компании, а также взаимосвязи производственных, инвестиционных и финансовых проектов в системе бюджетирования;

– применения единой методологии формирования показателей, процессов планирования, учетных документов, порядка их подготовки и оборота.

На предварительном этапе процесса бюджетного планирования проводятся процедуры формирования, балансировки, согласования и утверждения сценарных условий, направленных на достижение поставленной цели.

Сценарные условия формируются на основании перспективного (стратегического) бизнес-плана компании, который объединяет производственную, инвестиционную и финансовую программы [10].

На основном этапе процесса бюджетирования разрабатываются и согласовываются функциональные (частные) бюджеты структурных подразделений (центров ответственности), которые сводятся в генеральный план развития компании или мастер-бюджет. На заключительном этапе исполнения утвержденного бюджета осуществляются бюджетный контроль и бюджетное регулирование [17].

Бюджетный контроль предусматривает проверку соответствия инициированных финансово-хозяйственных операций по исполнению бюджета, а также их соответствия приказам, политикам, регламентам и другим распорядительным документам компании.

Бюджетное регулирование заключается в согласовании реализации внеплановых мероприятий, изменения и/или исключения плановых мероприятий, приводящих к отклонениям от утвержденного бюджета. Бюджетное регулирование включает в себя процедуры оперативной корректировки бюджетных показателей и регламентированного оперативного перераспределения ресурсов.

Результаты фактического исполнения бюджета используются в учете финансово-хозяйственных операций, при формировании управленческой отчетности, а также в качестве обратной связи с системами среднесрочного и перспективного бизнес-планирования.

В управленческой отчетности об исполнении бюджета отражаются данные в процентах и в денежных единицах о выявленных отклонениях фактических показателей от плановых значений, которые анализируются на любом уровне управления. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, а в процессе получения фактических показателей играет роль инструмента измерения, позволяющего руководству оценить полученные результаты финансово-хозяйственной деятельности компании [17].

На основе оценки результатов процедур бюджетного регулирования с учетом фактического исполнения бюджета проводится актуализация бюджета, представляющая собой процесс принятия мер по уточнению и пересмотру запланированных показателей. Актуализация бюджета осуществляется в результате изменений варьируемых условий (корпоративных, экономических, политических), внедрения новых технологий, исправления ошибок.

Обязательными составляющими документооборота бюджета являются плановый баланс, плановый отчет о финансовых результатах, плановый отчет о движении денежных средств.

Бюджеты по сферам деятельности организации можно классифицировать следующим образом: бюджет по операционной деятельности, бюджет по инвестиционной деятельности, бюджет по финансовой деятельности [15].

Бюджет по операционной деятельности отражает все планируемые доходы, расходы и затраты, связанные с достижением краткосрочных целей организации, а именно с получением прибыли.

Бюджет по инвестиционной деятельности отражает планируемые затраты, необходимые для осуществления долгосрочных вложений организации в предстоящем периоде.

Бюджет по финансовой деятельности отражает планы организации по привлечению заемных средств, по выполнению своих обязательств перед собственниками, а также другие операции, отражающие изменение капитала организации.

С учетом стратегии развития организации создаются операционные планы, т. е. частные планы (бюджеты) различных сегментов организации. В качестве примеров можно назвать бюджеты производства, продаж, закупок, исследований и разработок и т. д.

Характерными чертами указанных бюджетов являются следующие:

– они разрабатываются для каждого структурного подразделения или центра ответственности;

– могут составляться по продуктовому или функциональному принципу, т. е. могут быть ориентированы на изготавливаемый продукт или же на отдельный вид производимых действий.

На основе операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов формируется мастер-бюджет, т. е. свободный (главный) бюджет всей компании.

Процесс бюджетирования осуществляется в результате двустороннего потока информации: сверху вниз — для определения целей и задач каждого отдельного подразделения; снизу вверх — в целях интеграции функциональных бюджетов и бюджетов центров ответственности в сводный бюджет.

Свободный (главный) бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям (функциям) план работы для организации в целом. При этом необходимо учитывать те ограничения (лимитирующие факторы), в которых придется работать организации. Лимитирующие факторы разделяют на две группы. К внешним факторам, не контролируемым организацией, относятся [19]:

– объем рыночного спроса (емкость рынка);

– дефицитные сырье и материалы;

– редкие и специальные виды оборудования;

– высококвалифицированный персонал;

– ожидаемый уровень инфляции;

– экономическая и политическая ситуация в регионе и мире.

С такими факторами организации трудно, а иногда и невозможно справиться. Ими сложно управлять, но их необходимо учитывать, планируя деятельность организации на предстоящий период.

К внутренним факторам, в значительной степени контролируемым самой организацией, относятся следующие:

– производственные мощности, производительность труда работников;

– обеспеченность достаточным количеством денежных средств.

Именно внутренние факторы учитываются в первую очередь при проведении процесса бюджетирования. Внешние же факторы необходимо учитывать изначально при определении стратегических целей компании и при разработке прогноза продаж.

Бюджетный баланс, отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых результатах) и отчет о движении денежных средств необходимы в процессе бюджетирования, поскольку именно эти формы отчетности включают информацию об активах, обязательствах, капитале, доходах и расходах организации. При этом отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых результатах) следует рассматривать вместе с отчетом о движении денежных средств, поскольку чистое движение денежных средств есть не что иное, как денежная прибыль организации. Сравнивая показатель прибыли по отчету о финансовых результатах с показателем чистого движения денежных средств по отчету о движении денежных средств, можно определить качество прибыли, или, другими словами, обеспечена прибыль денежными средствами или не обеспечена.

Прогноз денежной наличности может оказаться главным лимитирующим фактором, поэтому ему уделяется большое внимание в процессе бюджетирования.

В процессе бюджетирования движения денежных средств используется два способа определения потока денежных средств — прямой (в непрерывном режиме на основе бухгалтерских счетов организации) и косвенный (на основе сравнения данных финансовой отчетности на начало и конец отчетного периода) [11c. 97].

В целях определения качества прибыли как раз и используется формирование отчета о движении денежных средств косвенным методом, при котором производится корректировка величины чистой прибыли. Такая корректировка делается для текущей деятельности организации, а потоки по финансовой и инвестиционной деятельности формируются в обычном порядке.

Для того чтобы правильно осуществлять контроль за исполнением бюджетов, необходимо разработать нормативные значения различных видов затрат и систему определения отклонений фактических значений от плановых. Разработка нормативов на стартовом этапе деятельности организации оказывается, как правило, очень трудоемким процессом. При разработке нормативов специалисты опираются на исследования рынка, изучение конструкторской и технологической документации, анализ особенностей функционирования организации. Нормативы необходимы и для оценки деятельности отдельных руководителей и различных направлений деятельности организации.

Обобщая организацию и методику постановки процесса бюджетирования в организации, можно предложить следующий алгоритм действий:

1) определение базовых показателей деятельности организации;

2) определение степени децентрализации управления, центров ответственности, выделение сегментов деятельности организации;

3) разработка системы показателей и графика документооборота, форматов документов внутренней отчетности, определение сроков сдачи информации по центрам ответственности и сегментам деятельности;

4) определение метода калькулирования себестоимости продукции исходя из рода деятельности организации (позаказный, попроцессный, попередельный или иной);

5) выбор вида себестоимости исходя из поставленных целей (выявление финансового результата — сокращенная себестоимость, принятие управленческих решений — полная производственная себестоимость, себестоимость по системе «директ-костинг», нормативная себестоимость и т. д.);

6) выбор метода распределения затрат между продуктами и отчетными периодами:

а) метода распределения косвенных затрат (фактор или факторы затрат в зависимости от использования или неиспользования метода ABC);

б) метода определения остатков незавершенного производства;

7) разработка системы управления затратами, охватывающей логистический контур (затраты на доставку и хранение запасов, затраты на производство, распространение продукта, рекламу, исследование рынка и т. д.);

8) формирование оперативного бюджета, финансового бюджета и главного бюджета организации.

Информация, формируемая в процессе бюджетирования, наряду с информацией системного бухгалтерского учета является основой для подготовки финансовой и управленческой отчетности. Процесс интеграции экономики России в мировое хозяйство обусловливает необходимость построения финансовой отчетности, отвечающей международным стандартам. Как известно, реформа отечественного учета и отчетности направлена на переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Процесс трансформации российской отчетности в формат МСФО повлечет необходимые изменения и в процессе бюджетирования. Рассмотрим основные этапы процесса трансформации отчетности в формат МСФО и те изменения, которые следует предусмотреть в процессе бюджетирования [12, c. 30].

При трансформации российской отчетности по МСФО применительно к процессу оперативного бюджетирования реклассификация объектов основных средств повлечет следующие изменения:

– увеличение бюджета коммерческих расходов;

– увеличение бюджета общих и административных расходов;

– увеличение показателя выручки в плановом отчете о прибылях и убытках (отчете о финансовых результатах) на величину невозмещаемых налогов;

– уменьшение показателя выручки за счет выделения из ее состава финансовых доходов и отсрочек при бесплатном обслуживании;

– увеличение (уменьшение) бюджета денежных средств по операционной деятельности;

– корректировку прогнозного баланса.

Что же касается нематериальных активов, то реклассифицируются нематериальные активы, созданные внутри организации и не отвечающие критериям признания в соответствии с IAS 38 «Нематериальные активы». Затраты на создание таких активов следует списать в уменьшение прибыли. Следовательно, в процессе оперативного бюджетирования следует произвести:

– уменьшение прибыли в плановом отчете о прибылях и убытках (отчете о финансовых результатах);

– уменьшение бюджета денежных средств по финансовой деятельности;

– корректировку прогнозного баланса [8].

Переоценка как метод трансформации отчетности касается внеоборотных активов и может применяться наряду с реклассификацией. Обязательность регулярной переоценки должна быть элементом учетной политики организации как по российским стандартам (согласно ПБУ 6/2001 «Учет основных средств» и ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов») [2; 3], так и по МСФО (согласно IAS 16 «Основные средства» и IAS 38 «Нематериальные активы») [5; 8].

Так, например, нематериальные активы с неопределенным сроком полезного использования можно переоценить по рыночной стоимости при наличии их активного рынка, одновременно следует протестировать их на обесценение в соответствии с IAS 36 «Обесценение активов» [7].

При переводе отчетности на МСФО для процессов бюджетирования в связи с переоценкой следует предусмотреть:

– увеличение (уменьшение) планового отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах);

– увеличение (уменьшение) бюджета денежных средств по финансовой деятельности;

– корректировку прогнозного баланса.

Корректировка как метод трансформации отчетности относится в основном к оборотным активам и финансовым вложениям. Так, корректировка стоимости запасов в соответствии с IAS 2 «Запасы» должна проводиться по наименьшей из двух величин: рыночной или балансовой стоимости.

Применительно к процессу бюджетирования трансформация по МСФО соответствующей статьи в отчетности повлечет:

– увеличение (уменьшение) бюджета товарно-материальных запасов;

– увеличение (уменьшение) планового отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах);

– увеличение (уменьшение) бюджета денежных средств по операционной деятельности;

– корректировку прогнозного баланса.

Корректировка финансовых вложений организации для составления отчетности по МСФО влечет за собой корректировку стоимости долгосрочных финансовых вложений, которые должны быть отражены по амортизированной стоимости. Если у организации есть финансовые инструменты и они предназначены для продажи, то в соответствии с IAS 32 «Финансовые инструменты: представление информации» и IAS 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка» они должны оцениваться по рыночной стоимости на дату составления отчетности [6; 9].

В процессе бюджетирования в части финансовых вложений и финансовых инструментов для отчетности по МСФО нужно предусмотреть следующие действия:

– увеличение (уменьшение) бюджета капитальных вложений (инвестиций);

– увеличение (уменьшение) планового отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах);

– увеличение (уменьшение) бюджета денежных средств по финансовой деятельности;

– увеличение (уменьшение) бюджета денежных средств по инвестиционной деятельности;

– корректировку прогнозного баланса.

Таким образом, бюджетирование как одна из функций процесса управления организацией и инструмент управленческого учета приобретает особую роль при формировании отчетности по МСФО, качественным критерием которой является достоверность информации. Именно в процессе бюджетирования собирается наиболее полная, оперативная и достоверная информация о бизнес-процессах, материальных и финансовых потоках и финансовых результатах деятельности организации.

Литература:

1. ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов».
2. ПБУ 6/01 «Учет основных средств».
3. ПБУ 14/07 «Учет нематериальных активов».
4. ПБУ 23/11 «Отчет о движении денежных средств».
5. МСФО (IAS) 16 «Основные средства».
6. МСФО (IAS) 32 «Финансовые инструменты: представление информации».
7. МСФО IAS 36 «Обесценение активов».
8. МСФО (IAS) 38 «Нематериальные активы».
9. МСФО (IAS) 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка».
10. Балихина Н. В., Машинистова Г. Е., Харакоз Ю. К. Бюджетирование капитальных вложений // Экономика и предпринимательство. 2017. N 6. С. 496–499.
11. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. 8-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Национальное образование», 2013. 672 с.
12. Дмитриева И. М. Финансовый и управленческий учет в условиях перехода на МСФО. Теория и практика: Монография / И. М. Дмитриева, Г. Е. Машинистова, Ю. К. Харакоз. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 167 с.
13. Дмитриева И. М., Машинистова Г. Е., Соболев А. А., Харакоз Ю. К. Управленческий учет и бюджетирование в условиях перехода российской отчетности на МСФО: Монография. М.: Аудитор, 2017. 180 с.
14. Дмитриева И. М. Выручка и ее отражение в учете и отчетности по МСФО // Аудитор. 2014. N 12. С. 64–67.
15. Дмитриева И. М. Финансовый мониторинг в системе внутреннего контроля организации // Аудитор. 2015. N 10. С. 38–41.
16. Дмитриева И. М. Перспективы внедрения международных стандартов финансовой отчетности в национальные учетные системы // Мир новой экономики. 2016. N 3. С. 62–65.
17. Косов М. Е., Машинистова Г. Е., Харакоз Ю. К. Особенности организации управленческого учета затрат и управления издержками // Мировая экономика: проблемы безопасности. 2016. N 1. С. 33–39.
18. Машинистова Г. Е. Директ-костинг — один из наиболее применимых методов управленческого учета компаний // Аудитор. 2017. N 10. С. 37–42.
19. Машинистова Г. Е. Линейная аппроксимация затрат как основа планирования деятельности компании // Аудитор. 2015. N 11. С. 59–64.
20. Харакоз Ю. К. Роль международных стандартов финансовой отчетности в организации управленческого учета // Аудитор. 2014. N 3. С. 32–38.
21. Харакоз Ю. К. Практические рекомендации по организации бюджетирования // Аудитор. 2014. N 8. С. 65–71.
22. Харакоз Ю. К. Особенности применения ERP-систем в управленческом учете // Аудитор. 2015. N 3. С. 71–76.
23. Щадилова С. Н. Трансформация российской финансовой отчетности в формат МСФО // Аудитор. 2014. N 2. С. 55–62.
24. Juergen H. Daum. Beyond Budgeting: The efficiency// Annual report — January 11, 2016.