Критерии и алгоритм выбора оптимальной модели снабжения в конгломератном, диверсифицированном холдинге

Особенности конгломератного, диверсифицированного холдинга обусловливают необходимость формирования модели снабжения, позволяющей реализовать преимущества диверсификации холдинговой компании и решить проблемы управления снабжением конгломерата предприятий. Требуется решение проблем управления снабжением конгломератного, диверсифицированного холдинга, связанных с выбором централизации/децентрализации функций снабжения и их оптимизации.

Наличие в холдинге субхолдингов, имеющих разную отраслевую принадлежность обусловливает сложность централизованного снабжения широкой номенклатурой товарно-материальных ценностей. В связи с этим для снабжения каждого субхолдинга, как правило, создается отраслевой, специализированный закупщик (торговый дом). Наличие же совпадающей части потребности товарно-материальных ценностей предполагает эффективность централизации их закупок для всех субхолдингов холдинговой компании. В связи с этим применительно к диверсифицированному, конгломератному холдингу задача выбора модели снабжения становится особенно сложной.

В зарубежной литературе [1-5] описаны подходы, разработанные в результате исследований, целью которых явилось изучение состояния и методов построения корпоративных систем снабжения ряда корпораций США и Западной Европы:

1. Подход, основанный на сочетании двух макрофакторов: гомогенности предприятий (схожести таких характеристик, как закупаемая номенклатура, используемые основные фонды, климатические условия функционирования, наличие общих поставщиков и т.п.) и развитости структуры снабжения на каждом предприятии;

2. Подход, предусматривающий выбор модели снабжения в зависимости от сочетания таких факторов как развитость функции снабжения и корпоративная когерентность, проявляющаяся в близости систем управления предприятий, входящих в корпорацию, общности их деловой культуры, наличии корпоративной идеологии и политики;

3. Подход, отражающий зависимость финансовых результатов корпорации от организации снабжения в условиях определенной полноты функций снабжения и степени уникальности готовой продукции.

В зависимости от парного сочетания оценок данных макрофакторов определяется целесообразность централизации, децентрализации или гибридная модель снабжения (кооперирование, общекорпоративные закупки под управлением ведущего закупщика одного из предприятий). Достоинства данных подходов не только в простоте и применении в каждом из них только двух обобщенных параметров, но и использовании простой шкалы оценок факторов: высокая – низкая.

Оценивая возможность применения данных подходов к определению модели снабжения в многоотраслевом, конгломератном, диверсифицированном холдинге, следует проанализировать результат использования указанных факторов и правил выбора. Так, например, применение первого подхода, основанного на сочетании гомогенности предприятий и развитости структуры снабжения на каждом предприятии, к определению модели организации снабжения в многоотраслевом холдинге позволило сделать следующие заключения. Во-первых, применительно к многоотраслевому холдингу возникает необходимость корректировки показателя «гомогенность предприятия». Для многоотраслевого холдинга имеет смысл применять лишь схожесть таких характеристик, как закупаемая номенклатура, климатические условия функционирования и наличие общих поставщиков. Во-вторых, наличие высокой гомогенности предприятий и развитой функции снабжения согласно правилам выбора модели снабжения данного подхода обусловливает необходимость децентрализации, поскольку «…децентрализованные службы снабжения сами способны обеспечить процесс закупок и поэтому, скорее всего не воспримут подразделение снабжения в корпоративном центре…»[6]. Таким образом, не учитывается возможность получения преимуществ от централизации снабжения за счет консолидации объема закупок, т.е. снижения закупочных цен и снижения затрат на содержание децентрализованных служб снабжения. Согласно правилам выбора второго подхода (сочетание факторов «корпоративная когерентность» и «развитость функции снабжения») наличие корпоративной стратегии, схожесть организационных структур предприятий и др., т.е. высокая корпоративная когерентность, а также развитость функции снабжения (например, наличие у каждого субхолдинга собственного снабженческого дома или снабженческого подразделения) следует снабжение централизовать. Таким образом, не учитывается специфика снабжения субхолдингов многоотраслевого, диверсифицированного холдинга (широта закупаемой номенклатуры, разные поставщики). Согласно правилам выбора модели снабжения третьего подхода (сочетание факторов – полнота функций снабжения и степень уникальности готовой продукции) централизация снабжения выгодна при производстве относительно распространенного или сырьевого продукта, децентрализация – при производстве уникального продукта. Данный подход, очевидно, приемлем для вертикально-интегрированной компании, производящей один (уникальный или распространенный, сырьевой) продукт. В рамках же многоотраслевого холдинга характеристики продукта по степени уникальности/распространенности различны для каждого субхолдинга. К тому же отраслевые трейдеры – торговые дома, как правило, выполняет весь (а не узкий) спектр функций снабжения. В связи с этим использование данного подхода применительно к многоотраслевому холдингу в указанном виде ведет к ошибочному выбору модели снабжения. На базе анализа достоинств и недостатков указанных методов авторами осуществлено уточнение перечня, сочетания и характеристик оцениваемых макрофакторов (табл. 1).

Таблица 1

Перечень и характеристика факторов выбора модели снабжения многоотраслевого, диверсифицированного, конгломератного холдинга

Продолжение таблицы 1

* - означает, что фактор добавлен или уточнен авторами.

Поскольку в многоотраслевом, диверсифицированном холдинге гомогенность субхолдингов (отраслевых холдингов) априори низка, использовать данный фактор не имеет смысла. Следует оценивать возможность синергии от сочетания потенциалов субхолдингов разных отраслей для выпуска новой, уникальной, конкурентоспособной продукции. Считаем возможным в качестве объединенного макрофактора оценивать и полноту, и развитость функции снабжения. Собственно развитость функции снабжения в определенной степени невозможна без полноты используемых подфункций снабжения.

Таким образом, из пяти макрофакторов, рассматриваемых для выбора корпоративной модели снабжения нами выделены три: корпоративная когерентность, развитость и полнота функций снабжения, уникальность выпускаемой продукции. Выбор модели снабжения (централизованной, децентрализованной, гибридной (смешанной)) многоотраслевого, диверсифицированного, конгломератного холдинга предполагает анализ возможных вариантов сочетания данных макрофакторов при их низкой ли высокой оценке (табл. 2).

Таблица 2

Выбор принципиальной модели снабжения на основе оценок и сочетания макрофакторов

Предпочтительной моделью корпоративного снабжения в большинстве вариантов сочетания факторов является гибридная (смешанная) модель.

Таким образом, для обеспечения применимости подходов к выбору принципиальной модели организации снабжения в многоотраслевом холдинге уточнены перечень, характеристика и сочетание оцениваемых макрофакторов. Но рассмотрение сочетания данных макрофакторов дает возможность определения лишь принципиальной модели снабжения (централизация, децентрализация, гибридная (смешанная)). Для определения степени централизации/децентрализации, конфигурации гибридной (смешанной) модели необходимо учесть то, что номенклатура потребных многоотраслевому холдингу товарно-материальных ценностей широка, разнообразна, имеет место разнообразие видов и средств закупок, субхолдинги относятся к разным отраслям (видам деятельности). В связи с этим возникает необходимость определения критериев централизации/децентрализации снабжения определенной частью закупаемых товарно-материальных ценностей.

Для перехода к централизованному снабжению обычно предлагается провести анализ всей закупаемой номенклатуры товарно-материальных ценностей (ТМЦ), принять решение о целесообразности централизованных поставок, составить номенклатурную разделительную ведомость – документ, в котором все материалы, потребляемые предприятиями, делятся на две группы – закупаемые торговым домом и закупаемые службами снабжения холдинга напрямую. Разделение может производиться по разным критериям. За основной критерий, как правило, принимается «порог» – некая величина, отражающая стоимость или количество товарно-материальных ценностей, приобретаемых за определенный календарный период [8]. Проблема возникает при обосновании позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или самостоятельно каждым подразделением (предприятием, входящим в холдинг).

В целях повышения эффективности снабжения предприятий холдинга, в частности, оптимизации закупочных цен, сроков поставки, оперативного решения вопросов закупок, целесообразны создание и поддержание внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями, входящими в состав холдингов, за заказы на поставку требуемых товарно-материальных ценностей. Снабжение частью закупаемых ресурсов имеет смысл централизовать, т.е. закрепить за тем или иным подразделением. Снабжение же другой части товарно-материальных ценностей следует разрешить всем снабженческим структурам холдинговой компании. Выбор наиболее конкурентоспособных условий снабжения (цен, сроков поставки, качества поставляемых ресурсов), предлагаемых разными снабженческими подразделениями и торговыми домами, осуществляет холдинг. Данный подход к решению проблемы централизации/децентрализации снабжения обеспечит оптимизацию закупочных цен, сроков поставки, позволит решать проблемы выбора поставщика, планирования цен.

Оптимизацию в контексте централизации или децентрализации снабжения в конгломератных холдингах следует осуществлять с учетом разделения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно (т.е. одним торговым домом) или самостоятельно каждым холдингом, а также несколькими торговыми домами. Критериев такого разделения может быть несколько: вид товарно-материальных ценностей (сырье, оборудование, транспортные средства, прочие), объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализация торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов. Традиционно не используемыми на практике являются такие критерии, как специализация торгового дома, тип рынка поставщика, степень зависимости качества продукции от качества сырья, вид товарно-материальных ценностей. Определение позиций товарно-материальных ценностей согласно схеме на рисунке 1, позволяет осуществлять их закупку централизованно или децентрализованно, используя перечисленные выше критерии.

Алгоритм, представленный на схеме, следует понимать как предписание, задающее последовательность действий, обеспечивающих получение оптимального решения. Алгоритм имеет разветвленную структуру. Последовательность действий по определению позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует поручить одному торговому дому (т.е. централизовать) или предоставить возможность закупать нескольким подразделениям снабжения в целях формирования внутренней конкуренции за заказы холдингов, предполагает использование критериев «позиция товарно-материальных ценностей» и «специализация торгового дома».

Первое действие согласно алгоритму – сравнение позиции товарно-материальных ценностей со специализацией торгового дома. Здесь в зависимости от выполнения условия происходит разветвление алгоритма.

Левая ветвь. Если вид товарно-материальных ценностей не соответствует специализации конкретного отраслевого торгового дома (может, например, закупаться несколькими торговыми домами), то далее осуществляется переход к определению зависимости качества выпускаемой продукции от качества товарно-материальных ценностей. Если степень зависимости качества продукции от качества поставляемых товарно-материальных ценностей невысокая (или ее вовсе нет, как, например, в случае обеспечения отделов и обслуживающих подразделений канцелярскими принадлежностями и проч. хозяйственными материалами), то возможно разрешение закупки данного вида товарно-материальных ценностей нескольким торговым домам, т.е. децентрализация снабжения. Если степень зависимости качества продукции от качественных свойств поставляемых товарно-материальных ценностей высока, то необходимо дополнительно оценить степень монополизации рынка поставщиков.

Рис.1. Алгоритм (схема) определения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или децентрализованно (оптимизации снабжения конгломератного холдинга)

Если поставщиков на рынке достаточно, т.е. рынок не монополизирован, то более эффективна закупка данного вида товарно-материальных ценностей нескольким торговым домам, т.е. наиболее выгоден путь децентрализации снабжения. Работа с разными поставщиками одного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами или снабженческими подразделениями холдинга способствует снижению закупочных цен, достижению выгодных условий поставки, а в целом ведёт к росту эффективности снабжения холдинга. Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то в целях снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценностей одному торговому дому, т.е. идти по пути централизации снабжения.

Правая ветвь. Если специализация отраслевого торгового дома совпадает с видом потребных товарно-материальных ценностей, то далее следует действовать с учетом необходимого объема их закупок. Если объем закупок в стоимостном выражении достаточно высок (т.е. объем закупок, как показывает анализ практики закупочной деятельности крупных интегрированных образований, должен превышать 1 млн. руб.), тогда появляется возможность получения от поставщика значительной скидки за большой объем закупок, при этом имеет смысл перед принятием решения о централизации или децентрализации снабжения данным видом товарно-материальных ценностей дополнительно оценить степень монополизации рынка. Важно отметить, что закупка данного вида товарно-материальных ценностей не должна носить циклический (например, раз в месяц) характер. Если поставщиков много, то в целях поиска наиболее выгодных условий поставки имеет смысл принятие решения о закупке данного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами, т.е. о децентрализации снабжения. Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то в целях снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценностей одному торговому дому, т.е. пойти по пути централизации снабжения.

Таким образом, авторами предложена матрица сочетания макрофакторов, влияющих на выбор принципиальной модели (централизации, децентрализации, гибридной (смешанной)), применительно к многоотраслевым холдингам. Уточнены перечень, характеристика и сочетание оцениваемых макрофакторов. Сформирован алгоритм выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизовано/децентрализовано, основанный на использовании уточненной системы критериев: вид товарно-материальных ценностей (сырье, оборудование, транспортные средства, прочие), объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализация торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов. Традиционно используемые на практике критерии дополнены авторами такими критериями, как специализация торгового дома, тип рынка поставщика, степень зависимости качества продукции от качества сырья, вид товарно-материальных ценностей.

Литература:

1. Фирон Х.Е., Линдере М.Р. Управление снабжением и запасами /Пер. с англ. – СПб.: Виктория плюс, 2006.

2. David J.S., Hwang Y., Reneau J.H/ (1999). The Impact of Purchasing on Financial Perfomance. Arisona State Univesity, 1999.

3. Fearon H.E., Leenders M.R. (1996). Purchasing’s Organizational Roles and Responsibilites. Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, FArizona.

4. Rozenmeijer F.A.(2000). Creting Corporate Advatage in Purchasing. Technische Universitet Eindhoven.

5. “Sappi looks on PAPER” Purchasing Magasine, Dezember, 8. – http://www.purchasing.com/articit/2221156-Sappi_looks_on_PAPER.php.

6. Белов Л.В. Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки//Логистика сегодня. – 2010. №2, с. 92-101

7. Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга//Логистика и управление цепями поставок. – 2009. - №6

8. Гришин А.В. Национальная металлургия. – 2007 - №2