Оценка маркетинговой среды для разработки стратегии вывода бренда на рынок



Цель статьи — исследовать внешнюю маркетинговую среду для выявления возможностей и разработки стратегии вывода на рынок бренда.

Для этого, необходимо проанализировать внешние макроэкономические факторы, оценить их текущее влияние на окружающую среду на рынке ювелирных изделий. Задачи анализа — выявить покупательскую способность, изменение трендов и потребностей покупателя, спрогнозировать возможные корректировки данных факторов в долгосрочном периоде. Данные исследования позволяют более точно определить стратегию развития бренда в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Суббренд дает возможность удовлетворить потребности недостаточно охваченной части целевой аудитории, путем предложения нового продукта под единой торговой маркой, при этом максимально снизив риск неувязки и неясности бренда. Так как, несоответствие идентичности бренда со средой пребывания, может запутать потребителя, и итогом станет чувство неудовлетворенности продуктом.

Примеров использования компаниями суббрендов, встречается достаточно часто. Есть несколько видов его применения. Первое, основной бренд, с несколькими взаимосвязанными суббрендами с единым позиционированием, применяющие общее материнское название, которое позволяет использовать позитивное влияние основного бренда для целевой аудитории каждого суббренда. Второе, несколько суббрендов с разными названиями, имеющие индивидуальную идентичность, использующие различные маркетинговые стратегии, которые присутствуют на рынке самостоятельно от основного бренда.

Правильно разработанный суббренд, позволит компании расширить целевую аудиторию, и охватить новый сегмент рынка. Поможет структурировать продукты компании и те ценности, которые направлены на удовлетворение потребностей разных категории целевой аудитории. При этом сохранив плюсы и позитивные ассоциации, сформировавшиеся у основного бренда. Также рассмотрен поэтапный процесс принятия решения, для оптимального выбора вида продукта, ценностей, которые он несет для потребителя, стратегии, ценообразования, каналов продаж и продвижения.

Еще во второй половине 80-х годов 20 века, в одном из высших военных учебных заведений США, был зарожден термин VUCA. Данный термин характеризовал состояние мира того времени, и является акронимом английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). В этом VUCA мире, чтобы расти и развиваться, в том числе организациям, руководителям и сотрудникам, необходимо обладать такими качествами как гибкость, адаптивность, и готовность работе в нестабильной обстановке. Для того, чтобы быть эффективным на рынке, организации должны оперативно реагировать на изменения в окружающей среде, необходимо постоянно отслеживать тренды, новые технологии и методы управления. Более того Модель VUCA уже считается устаревшей, на ее смену пришел новый термин BANI мир. Новый акроним BANI, описывающий современную реальность как хрупким (Brittle), тревожным (Anxious), нелинейным (Nonlinear) и непостижимым (Incomprehensible), разработанный футурологом Джамаисом Кашио, предлагает лучшее восприятие процессов, происходящих вокруг, и соответственно дает направления для развития качеств, которые помогут организациям сохранить себя и быть актуальным в этом мире [2].

Исследование проблемы старения бренда и спада интереса у целевой аудитории к продукту компании, не ново. Организации постоянно сталкиваются с данной проблемой, ищут и применяют различные инструменты для поддержки интереса к своему продукту, и удовлетворению потребностей потребителя, подверженных систематическим изменениям. Использование суббренда как инструмент, позволяющий ставить в приоритет, определение новых возможностей, появляющихся на рынке и оперативной на них реакции, был описан в работах ведущего специалиста в области бренд-менеджмента, американского профессора Дэвида А. Аакера. В своем труде под названием «Создание сильных брендов», Д. А. Аакер отводит концепции суббренда роль стратегического оппортунизма, стратегии позволяющий организации быть гибкой и быстро развиваться в условиях работы в динамичной и неопределенной внешней среде. Плюсы суббренда в том, что разработать его можно с минимальными затратами, когда суббренд может использовать сформировавшуюся силу родительского бренда, также дополнить и расширить имеющиеся ассоциации, уменьшить возможность размывания родительского бренда. Но имеются и минусы, это разочарование со стороны новой целевой аудитории, если итоговый продукт не оправдает их ожидании, и риск того, что негативные ассоциации могут распространиться и на родительский бренд [1].

Применение суббрендов именно у казахстанских производителей встречается не так часто, и в основном в категории товаров повседневного спроса (FMCG), такие как RG Brands — Piala gold, Piala Ice, ASU и т. д., или группа брендов Zheka’s — Zheka’s Doner, Zheka’s Ice, Zheka’s Coffee. Опыта применения системы брендов именно в ювелирной отрасли у казахстанских продавцов и производителей нет, есть бренды, нацеленные на ту или иную нишу в сегменте рынка.

Полноценное применение системы брендов в ювелирной отрасли встречается в Российской Федерации, входящую в зону ЕАЭС, у ювелирной компании SOKOLOV, которая выпустила в 2019 году молодежный суббренд SKLV. Он рассчитан на целевую аудиторию от 14 до 25 лет, так называемое поколение Z. Дизайнеры SKLV постоянно отслеживают актуальные молодежные тренды, их продукция имеет яркий, модный дизайн, отвечающий запросам целевой аудитории, рожденной в XXI веке. Продукция выполнена в основном из серебра, розничная цена начинается от 4 тысяч тенге за единицу и выше. Суббренд использует упаковку из технологичных материалов с эффектом АСМР (Автономная сенсорная меридиональная реакция). Реализацию продукции компания проводит в своих основных магазинах, и посредством интернет-продаж (через web-сайт и мобильное приложение) Продвижение товара осуществляет через коллаборацию с популярными среди целевой аудитории блогерами и другими брендами со схожей аудиторией, такими как Клава Кока и Disney. По данным компании, их выручка в 2021 году выросла в 1,8 раза по сравнению с 2020 годом, и достигла 24,4 млрд. рублей [3].

Для анализа внешней среды, влияющей на ювелирную отрасль и рынок Казахстана, был проведен PEST анализ, в котором проанализированы влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые могут быть обоснованием для вывода нового суббренда компании. Наиболее существенные внешние макроэкономические факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные внешние факторы влияющие на ювелирную отрасль РК

Политические	Ср. взв. оценка	Экономические	Ср. взв. оценка
Политическая стабильность в РК и ЕАЭС	0,49	Рост курса валют, цены на драг. металлы и камни	0,43
Тенденции к регулированию рынка	0,26	Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда	0,3
Коррумпированность рынка	0,22	Степень глобализации и открытости экономики	0,29
Образование, подготовка кадров	0,2	Уровень располагаемых доходов населения	0,26
НПА, регулирующие работу в сфере продаж и производства ювелирных изделий	0,17	Темп роста экономики РК	0,2
Социальные		Технологические
Изменение демографического состояния, половозрастная структура рынка	0,35	Влияние интернета на развитие рынка	0,7
Особенности менталитета, важные культурные ценности	0,35	Инновации в инф-ых технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке	0,6
Изменение вкусов и предпочтений аудитории	0,3	Инновации в производстве юв. Украшений	0,53
Уровень образованности населения, уровень квалифицированности кадров	0,25
Изменение социальных слоев населения	0,17

При оценке факторов были учтены мнения экспертов в данной области. Каждый эксперт оценил влияние отдельного фактора по пятибалльной шкале, и вероятность их изменения в ближайшем будущем по трехбалльной шкале. Далее, было рассчитано среднее значение, и средневзвешенное значение по каждому фактору с учетом прогноза изменений. В итоге факторы собраны в матричном виде, где выставлены в порядке убывания влияния.

На основе матрицы главных движущих сил из анализа внешней среды, разрабатываем проект стратегии, которая будет состоять из наиболее благоприятных ответных действии на потенциальные возможности и риски по каждому фактору, представлены в табл. 2

Таблица 2

Перечень решений для ответных действий внешним факторам

Политические	Ср. взв.	Действия
Политическая стабильность в РК и ЕАЭС	0,53	Увеличение присутствия на рынке, и объемов собственного производства, или выход на производителей др. стран, за счет снижения конкурентов, и поставок товара из ЕАЭС
Тенденции к регулированию рынка	0,24	Усиление позиции за счет опыта работы офиц-но, и налаженных процессов. Использование положительного имиджа.
Коррумпированность рынка	0,21	Использовать положительный имидж чистоплотного игрока, создание ассоциации, возможность субсидирования
Образование, подготовка кадров	0,21	Взращивания собственных специалистов, создание обр. центра, сотрудничество с ВУЗами
НПА регулирующие работу в сфере продаж и производства ювелирных изделий	0,16	Увеличение объема собств. Производства, за счет затратной процедур покупки драг. Металлов в РК, и снижение поставок из стран ЕАЭС
Экономические
Рост курса валют, цены на драг. металлы и камни	0,38	Укрепление и расширение позиции на рынке, за счет оборотных средств, позволяющих покупку сырья
Степень глобализации и открытости экономики	0,33	Рост интереса у ЦА к данному сегменту товара, за счет роста рынка известными мировыми брендами, потенциал экспорта
Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда	0,3	Расширение ЦА в сторону молодежи, из-за повышения молодных работников в стране
Уровень располагаемых доходов населения	0,28	Увеличение действий по расширению рынка, на фоне стабильных показателей уровня доходов населения
Темп роста экономики РК	0,2	Увеличение производительности производства, на фоне стабильных показателей уровня роста экономики
Социальные
Особенности менталитета, важные культурные ценности	0,35	Просветительная работа для молодой ЦА, ознакомление с нац. Традициями и обычаями
Изменение демографического состояния, половозрастная структура рынка	0,32	Активная работа над расширением ЦА в сторону молодежи, создание продукта и марк. Стратегии
Изменение вкусов и предпочтений аудитории	0,29	Разработка нового продукта с современными, трендовыми дизайнами
Уровень образованности населения, уровень квалифицированности кадров	0,26	Повышение квалификации сотрудников, найм высококвалиф. Специалистов
Изменение социальных слоев населения	0,19	Работа со студентами, в рамках проектов «Молодежная практика» и «Первое рабочее место», для улучшения имиджа работодателя
Технологические
Влияние интернета на развитие рынка	0,69	Увеличить присутствие компании в онлайн, доработать сайт для интернет продаж
Инновации в инф-ых технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке	0,63	Использование совр. Технологии, маски, онлайн примерки, для улучшения имиджа компании у ЦА
Инновации в производстве юв. Украшений	0,52	Отслеживание совр. Трендов в производстве, для улучшения показателей производства и экологичности

Данные решения можно консолидировать в несколько больших блоков, которые станут основой проекта стратегии:

– Увеличение присутствия бренда на рынке, и объемов собственного производства, путем оптимизации производственных технологий, и размещения части производства на аутсорсинг. Учитывая политическую ситуацию в Казахстане и странах ЕАЭС, тенденцию к регулированию отрасли со стороны государства, а также увеличению стоимости сырья, можно сделать выводы о том, что показатели предложения продукта от поставщиков производителей, и других игроков рынка, будет снижаться.

– Расширение целевой аудитории в сторону молодого поколения от 18 до 25 лет, посредством создания продукта, отвечающего потребностям данной целевой аудитории, с отдельной маркетинговой стратегией, но в консолидации с основным брендом компании. Согласно данным Бюро национальной статистики, в Казахстане наблюдался скачок рождаемости начиная с 2003 г., прирост населения в 2003 году (92 669 человек) к предыдущему 2002 году (77 790 человек) составил 19 %, а в 2004 году (120 778 человек) 55 %, с дальнейшим стабильным приростом в среднем на 17 % каждый год, до 2008 года [6]. Согласно этим данным, можно сделать вывод что начиная с 2023 года на потребительском рынке и на рынке труда в Казахстане будет наблюдаться значительный приток молодых людей [5]. Учитывая, что занятое население с каждым годом становится более образованным, и наличия в Казахстане проектов по снижению безработицы среди молодежи, ожидается рост потребительского спроса [7].

– Увеличение присутствия компании в онлайн, создание полноценных инструментов электронной коммерции, с использованием современных технологии подачи и продвижения продукта. До периода пандемии онлайн продажи в ювелирной сфере были только у крупных игроков мира, после первой волны локдаунов по всему миру, каналы онлайн-продаж появились и у ювелирных компании на территории ЕАЭС. На 2021 год это несомненно перспективный канал для развития. Представители целевой аудитории активно пользуются современными технологиями, ценят креативные и инновационные проекты. Уже применяются технологии дополненной реальности для примерки продукта при онлайн покупке [8].

– Сотрудничество с другими брендами, известными блогерами и лидерами мнения целевой аудитории, для увеличения узнаваемости и продвижения нового продукта. Для этого можно использовать популярных среди молодежи инфлюенсеров, через социальные сети, которые разговаривают с аудиторией на понятном им языке. Лояльность к блогеру может автоматически перенестись на бренд. По данным рекламного агентства Mekanism, покупательская способность потребителей поколения Z только в США уже превышает 143 млрд. долларов.

На основе анализа, проведенного на основе макроэкономической ситуации на казахстанском рынке продажи и производства ювелирных украшений, можно сделать выводы о том, что для поддержания стабильной деятельности компании на рынке, увеличению ее узнаваемости и расширению целевой аудитории, компании необходимо учитывать факт омоложения потребительской аудитории, и принимать оперативные меры для удовлетворения потребностей данной потребительской категории.

Ещё в 1972 г. профессор Гарвардской бизнес-школы Ларри Грейнер разработал модель жизненных циклов и развития организации, где причиной проблем в развитии организации или вовсе прекращения деятельности вне зависимости от состояния рынка, приводит тот факт, что многие организации слишком зациклены на факторах внешней среды, и перестают обращать внимание на свое внутреннее состояние. Ответы на вопросы «Где наша компания находилась?» «Где находится сейчас?» «В каком направлении движется?» являются важнейшими для будущего роста компании [4]. Для оценки положения компании на рынке, ее возможностей, сильных и слабых сторон, необходимо использовать популярный инструмент для принятия управленческих решений — SWOT анализ. И это только часть из целого комплекса последовательных действий, в результате которого мы получим целостный суббренд. Далее, необходимо провести детальный анализ конкурентов, для определения значимых отличий нового суббренда, данные отличия станут базой его идентичности. При этом важно получить информацию от самого потребителя, его ожидания от продукта, факторы, побуждающие к покупке, где и как часто покупают и т. д. Следующие этапы — это позиционирование бренда, и разработка его идентичности. Это в свою очередь станет основой для создания главных признаков бренда. К признакам или идентификаторам бренда относится его имя, сложно недооценить важность этапа нейминга, который является важнейшей частью маркетинговой стратегии. Также к идентификаторам относятся фирменный знак, упаковка товара, формальные признаки, такие как фирменный цвет, шрифт и общая стилистика [9]. Результаты данных работ будут представлены в рамках бизнес-проекта по разработке и выводу нового бренда.

Литература:

1. Д. А. Аакер. «Создание сильных брендов» — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003 г., 440 с.
2. Jamais Cascio. «Facing the Age of Chaos». 30.04.2020 г. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
3. Статья на сайте «retail.ru», 15.02.2022 г., https://www.retail.ru/news/sokolov-udvoil-oborot-15-fevralya-2022–213890/
4. Грейнер Л. Е. «Эволюция и революции организационного роста» — Harvard Business Review 50(4): 38–46, 1972 г.
5. «Мы Казахстан. Резюме анализа положения в области народонаселения в Республике Казахстан», Министерство национальной экономики Республики Казахстан комитет по статистике, 2019 г., г. Нур-Султан.
6. «Основные социально-экономические показатели Республики Казахстан», Бюро национальной статистики, 09.11.2021 г. https://stat.gov.kz/
7. Статья «Рынок труда Казахстана», БНС АСПиР РК, 2021 г.
8. Статья «Как технологии меняют ювелирный рынок?» на сайте РБК Тренды, 01.10.2021 г. https://trends.rbc.ru/trends/industry/cmrm/61540aaa9a7947ec854071d3
9. Бренд-менеджмент: учеб. пособие / М. С. Агабабаев, Е. А. Жадько, З. В. Нестерова, Т. Л. Сысоева; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. — Екатеринбург: [Изд-во Урал. гос. экон. ун-та], 2020. — 139 с.