Стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. Созданная на предприятиях система стимулирования труда должна соответствовать целям предприятия и удовлетворять потребности персонала для получения максимального эффекта для обеих сторон.
Ключевые слова: стимулирование, заработная плата, система премирования, текучесть кадров, мотивация.
Поскольку именно от сотрудников зависит достигнет ли любое предприятие своих поставленных целей и задач, можно заявить, что сотрудники предприятия являются его основным капиталом. Именно для того, чтобы сотрудники стремились и усердно трудились для достижения поставленных целей и задач, необходимо, чтобы предприятие в свою очередь мотивировало их к этому. Мотивация в таком контексте расценивается как процесс устремления себя или других к участию в деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Одним из методов, с помощью которых может быть реализована мотивация, является стимулирование. [4]
Мотивация и стимулирование как способ управления трудом персонала преследуют одни и те же цели, но они «противоположны по направлению, и в то же время взаимно дополняют друг друга». Стимулирование — это набор требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, мотивация же — это своего рода «побуждающая сила», желание человека, что-то сделать. [5, с. 9]
Стимулирование — это стратегия решения проблем, направленная на более полную реализацию реальной структуры ценностей и интересов сотрудников, а также потенциала существующей рабочей силы в текущее время или ближайшую перспективу.
Предприятие использует в отношении своего персонала самые различные стимулы, включая деньги, вознаграждения, статус, продвижения по карьерной лестнице, и в то же время, ожидает, что взамен сотрудники будут усердно трудиться. Эта система может включать в себя ряд негативных стимулов и наказаний, таких как штрафы, лишение премий, понижение в должности и увольнение.
Исследование системы стимулирования позволяет понять, что заставляет людей трудиться, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение определенного временного периода.
По мнению З. Миршановой, «типичными проблемами на предприятиях, связанными с невысокой системой стимулирования сотрудников, являются:
- Многофункциональность сотрудников;
- Отсутствие надежной системы стимулирования работы;
- Полное или частичное недоснабжение оборудованием рабочих мест;
- Плохая перспектива карьерного роста или ее отсутствие;
- Недостающее внимание к обучению и стажировкам вновь набранного и резервного персонала; профессиональная компетентность персонала на невысоком уровне;
- Недостаточные условия для самореализации потенциала персонала;
- Отсутствие инициативы со стороны сотрудников;
- Трудности создания слаженной команды;
- Недоброкачественная морально-психологическая обстановка;
- Невысокий уровень межличностного общения;
- Невысокий командный моральный дух;
- Низкоэффективное воздействие руководителей на подчиненных;
- Склонность к конфронтации как с коллегами, так и с руководством;
- Невысокий уровень исполнительской дисциплины; низкое качество работы (брак);
- Незначительная связь между результатами работы исполнителя и вознаграждением руководителя;
- Небрежное отношение к трудовой деятельности;» [3]
Ввиду слабой мотивации в организациях и на предприятиях может наблюдаться высокая неустойчивость кадров. Текучесть кадров влияет не только на сотрудников, которые намерены прекратить трудовую деятельность, но и на сотрудников, которые её продолжают, — на продуктивность всей организации. Кроме того, неустойчивость кадров препятствует созданию эффективно работающих групп и негативно сказывается на корпоративной культуре предприятия.
В современных условиях наблюдается ослабление трудового стимулирования персонала, вследствие этого возникла потребность разработки новых методов поощрения сотрудников.
Невысокая величина заработной платы и слабая взаимосвязь между результатами трудовой деятельности и их оплатой представляют собой одну из имеющихся проблем нынешних предприятий. Определенный показатель дохода формирует инициативу, чувство ответственности и определенную трудоемкость сотрудников. Возникает особый тип незаинтересованного трудового поведения, при поддержании невысокого уровня оплаты трудовой деятельности в течение длительного временного периода возникает потребность осуществлять трудовую деятельность на нескольких рабочих местах. В то же время значимые силы, сотрудник будет отдавать тому рабочему месту, где его труд будет более ценен и более высоко оплачен. Невысокая оплата труда ослабляет трудовую деятельность персонала.
В. В. Аверина в своей работе пришла к выводу о том, что «в современной России одним из предопределяющих факторов при выборе места осуществления трудовой деятельности является компенсационный (социальный) пакет, но лишь немногие организации могут обеспечить необходимый уровень потребностей сотрудников. Сотрудники все чаще желают трудиться в крупных компаниях, которые не только дают возможность получения набора положенных социальных льгот, но и предоставляют условия для обучения и стажировки. Вследствие этого средние и малые предприятия могут лишиться высококвалифицированных, компетентных и конкурентоспособных сотрудников. Вопрос стимулирования рабочей силы остро стоит преимущественно перед предпринимателями. Чаще всего менеджеры применяют стимулы как инструмент, полностью базированный на личных выплатах сотрудникам. Во многих компаниях система стимулирования тесно соединена с системой вознаграждения». [1]
В соответствии с принятой в организации системой мотивации сотрудники получают:
- Основной оклад, основанный на иерархическом уровне управления;
- Вознаграждения и надбавки, выплаченные по итогам деятельности подразделения за отчетный временной период;
- Премии и надбавки по итогам личной деятельности сотрудников (персональные бонусы);
- Премии и надбавки по итогам деятельности всей организации (ежегодные премии);
Такой механизм стимулирования понемногу утрачивает свою результативность. Такая тенденция связана с тем, что бонусы и разноплановые премиальные выплачиваются регулярно, а их важность и значимость стремительно падает. Сотрудник начинает привыкать к таким выплатам и воспринимать их как одну из разновидностей оплаты труда, к тому же всякое уменьшение или же ограничение такого рода выплат, вероятно, будет восприниматься им как проявление непочтительного отношения со стороны административной составляющей предприятия.
Следует отметить, что переменная часть заработной платы может побудить творческий потенциал у сотрудников. Нередко чрезмерную творческую деятельность работодатели фактически очень редко требуют, или же она вовсе не приветствуется ими. Так как творчество, по мнению некоторых руководителей, считается процессом, мешающим и отвлекающим от первостепенной работы. Ввиду недопонимания между руководством и сотрудниками могут зарождаться споры на фоне того что сотрудники хотят инициировать, но не могут это осуществить ввиду неблагоприятного отношения административной составляющей предприятия к креативным стремлениям. [2, с.108].
Сокращение результативности финансовых форм мотивации персонала принудило руководство искать современные способы мотивации персонала. В последние годы на предприятиях наблюдается тенденция организации корпоративной культуры как вида нематериального стимула для сотрудников (совместное времяпрепровождение праздников, таких как Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день и прочих). Это не только признание, но и похвала от коллег. Проведение подобных мероприятий поможет повысить самооценку сотрудников и сплоченность коллектива.
Предпосылкой формирования проблемы стимулирования является трудовой упадок, неэффективное и безграмотное управление персоналом. Не все руководители учитывают пожелания и потребности своих сотрудников. Чем незамедлительней руководители начнут менять систему мотивации в своих организациях, тем результативнее сотрудники начнут исполнять свои трудовые обязанности, а значит, повысится продуктивность труда организации и её конкурентоспособность на рынке.
Литература:
- Аверина В. В. Проблемы и особенности стимулирования персонала организации в современных условиях / В. В. Аверина. — Текст: электронный //: [сайт]. — URL: https: // scienceforum.ru/2018/article/2018001068 (дата обращения: 22.05.2024).
- Алехина О. Е. Стимулирование развития сотрудников компании. // Учебное пособие: — М.: КноРус — 2020. — 411с.
- Миршанова, З. М. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии / З. М. Миршанова. — Текст: электронный // http://www.allbest.ru/ /: [сайт]. — URL: https: // knowledge.allbest.ru/management/2c0b65625b3ad69a5d43b88421206c36_0.html (дата обращения 21.05.2024).
- Модели материального стимулирования персонала. — Текст: электронный // www.bibliofond.ru: [сайт]. — URL: https://www.bibliofond.ru /view.aspx?id=560759 (дата обращения: 22.05.2024).
- Токарева Ю. А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход: монография / Ю. А. Токарева, Н. М. Глухенькая, А. Г. Токарев; Урал, федер. ун-т им. Б. Н. Ельцина, Шадр.гос.пед.ун-т. — Шадринск: ШГПУ,2021. — 216 с.
