Мотивация персонала как показатель качества трудовой жизни



В статье исследованы различные теории мотивации, какое они имеют отношение к качеству трудовой жизни, и как работодатели могут их реализовать для обеспечения счастливых и мотивированных сотрудников.

Ключевые слова: мотивация персонала, качество трудовой жизни.

The article explores various theories of motivation, how they relate to the quality of working life, and how employers can implement them to ensure happy and motivated employees

Key words: staff motivation, quality of working life.

Проблемой исследования стало несоответствие применяемых работодателями систем стимулирования не позволяющие обеспечивать высокие показатели качества трудовой жизни за счет усиления мотивации сотрудников. Безусловно, результаты компании могут быть более высокими, если бы сотрудники были заинтересованы в будущем компании так же, как и в своей выгоде от работы. Нами исследованы различные теории мотивации, их взаимосвязь с качеством трудовой жизни.

Наиболее важные теории мотивации изложены в процессуальной и содержательной теориях мотивации. В каждой теории есть определенная возможность использования мотивационного потенциала персонала для эффективного управления персоналом. Каждая концепция позволяет раскрыть мотивационный инструментарий, за счет которого руководители могут влиять на своих сотрудников, чтобы мотивировать их для роста показателей качества трудовой жизни.

На практике, в общем виде, применяются два вида стимулирования, позволяющие в той или иной степени вызвать мотивацию: материальная и нематериальная. В настоящее время не всегда достаточно средств у компании на материальное стимулирование персонала, поэтому руководителям необходимо максимально использовать нематериальные рычаги стимулирования. Нами также исследованы, как руководители реализовывают эти стимулы, чтобы вызвать у работников мотивацию в конкретном рабочем месте.

Для исследования нами были использованы результаты эмпирического исследования, полученные в ходе интервьюирования собственных коллег, а также работников, занятых в разных сферах деятельности с разным уровнем карьерных достижений.

Словарь Вебстера определяет мотив, как то, что заставляет человека действовать. Согласно Н.Шэнкс, мотивация заставляет кого-то действовать, а кто-то другой не может заставить кого-то быть мотивированным. Соответственно, будет ли человек мотивирован или нет, определят, как и его жизненные обстоятельства, так и отношение к конкретной работе.

Относительно рабочего места, Р.Уильямс, который пишет для журнала «Психология Сегодня», определяет мотивацию, как «предрасположенность вести себя целенаправленно для достижения конкретных, неудовлетворенных потребностей и воля к достижениям, и внутренняя сила, которая побуждает людей к достижению личной цели». То есть, человек становится мотивированным, чтобы достичь своей личной цели, а также организационной цели. Чем больше мотивирован работник, тем больше он должен иметь организационную приверженность и идентифицировать себя с организацией.

Руководители выбираю стимулы для сотрудников для достижения собственных целей и целей, установленных организацией. Р.Райан и Э.Дечи из Рочестерского университета описывают как «ориентация мотивации касается основополагающих установок и целей, которые порождают действие».

В 1943 году Маслоу открыл свою теорию, которую называют иерархией потребностей. Он полагал, что у каждого человека есть потребности, которые должны быть удовлетворены и считал, что люди мотивированы для удовлетворения своих собственных потребностей. Первый уровень — физиологические потребности. Это потребности, которые должны быть удовлетворены, чтобы выжить, включая воду, одежду, сон и кров. Следующим шагом является безопасность. Это означает, что окружение человека не угрожает ни ему, ни его семье. Третий уровень — это принадлежность, которая заключается в необходимости чувствовать необходимость в самом себе и быть любимым. В рамках рабочего процесса ощущение себя частью коллектива. Четвертый уровень — уважение. Для того, чтобы полностью «пройти» этот уровень необходимо ощущать чувство собственного достоинства и необходимость уважения со стороны окружающих людей. Последний уровень — актуализация. Этот уровень раскрывает все таланты человека [1].

Американский психолог Ф. Герцберг разработал двухфакторную теорию. Основываясь на свои эмпирические исследования, охватившие 11 тысяч рабочих, он обнаружил факторы, которые он обозначил, как мотиваторы. Мотиваторы были именно те, которые сосредоточены на работе. Они включали в себя достижения, саму работу, продвижение, признание, ответственность и рост. Герцберг обнаружил, что факторы, которые приводят к удовлетворенности от работы отличные от тех, которые могут привести к неудовлетворенности от работы. Согласно теории Герцберга, реальная мотивация для сотрудников являются: достижение и признание, стимулирование, ответственность и продвижение. Работников мотивирует личная ответственность за ту работу, которую они делают. Это побуждает их работать усердно, достигая как сои цели, так и организационные [2].

Другая теория, авторами которой являются Леппер, Грин, Нисбетт, также изучает мотивацию и позволяет оценить качество трудовой жизни на основе данного параметра, рассматривает четыре операциональные типы мотивации: внешняя, внутренняя, выявленная и интродуцированная мотивация. Внутренняя мотивация осуществляется по причинам, которые являются внутренними для самого себя. Это не из-за боязни последствий, а для самоудовлетворения. Награда находится внутри самого действия, при которых внешние факторы не влияют на управление поведением. Внешняя мотивация исходит от внешних факторов, то есть действие, которые было сделано, потому что так кто-то велел сделать. Интродуцированная мотивация так же исходит изнутри, но, если действие не совершено, что человек наполняется чувством вины. Выявленная мотивация определяется тем, когда человек знает, что задача должна быть выполнена, но ничего не делает для ее завершения. Поскольку внешняя мотивация возрастает — внутренняя уменьшается, потому что человек начинает искать только внешние награды вместо того, чтобы работать на что-то для личного удовлетворения. Всегда должно быть сочетание обоих, но, действительно, человек должен уметь мотивировать себя изнутри, чтобы по — настоящему обрести ценность и чувство самосовершенствования от задачи или цели [3].

Проблема мотивации сначала была изучена через поведение животных, а затем перенесена в исследование человеческого поведения. Человек приобретает понимание навыков, действуя на основе предыдущего интереса. Также важно отметить, что не каждый человек мотивирован для каждой отдельной задачи и нуждается в некоторой внешней мотивации, а также внутреннее мотивация, в свою очередь, подпитывает психологические потребности человека такие, как компетентность или самооценка.

М.Селигман описал модель PERMA, которая означает положительные эмоции, вовлеченность, позитивные отношения — человеку необходимо пять категорий, чтобы иметь благополучие. Для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо испытывать положительные эмоции в течение всего дня [4].

Б.Фредриксон изучала каковы цели организации и необходимость продуктивной работы для того, чтобы убедиться в том, что эти цели достигнуты. Существуют определенные сроки для поощрений, которые обычно бывают в период зимних праздников, а также летнего отпуска. Отпуск приносит пользу как работнику, так и работодателю [5].

Работник получает деньги, которых у него не было бы, а работодатель получает продуктивную работу. Увеличение заработной платы работника называется повышение, которое, как правило, может происходить один — два раза в год. Эти повышения основаны на производительности, продажах и других факторах, которые непосредственно являются важными для конкретной организации.

Еще один способ мотивировать сотрудников в отношении оплаты труда — это проценты. Как правило, этот тип приработка обычно используется для менеджеров по продаже и представляет собой процент от суммы продаж, которые совершил сотрудник в текущем месяце. Соответственно, чем больше продаж, тем больше доход [6].

Другой формой финансовой мотивации являются организации, предлагающие сотрудникам участвовать в программах распределения прибыли. Распределение прибыли, как следует из названия, означает, что сотрудники получают долю прибыли сверх их обычной зарплаты [7].

Еще один важный пример финансовой мотивации называется сдельной работой, что означает, что работник получает оплату в зависимости от количества произведенного продукта. Этот метод хорош как для работодателей, так и для сотрудников. У работодателя будет больше продуктов, произведенных более быстрыми темпами, и сотруднику будут больше выплачивать денежных средств.

В отличие от финансовых мотиваторов, нефинансовых мотиваторов больше, и они могут выявить креативность менеджеров. Нефинансовые мотиваторы основаны на идее признания, которая встречается через многие опросы, чтобы быть ключевым фактором мотивации у большинства сотрудников. Д.Грэм утверждает, что есть три лучших бесплатных стимулов, которые упоминают сотрудники: личное спасибо от руководителя, письменная благодарность от руководителя и публичная похвала [8].

Есть много разных способов, благодаря которым руководитель может убедиться, что его сотрудники замотивированы. Во-первых, руководители должны ожидать лучшего от своего сотрудника. Если руководитель считает, что сотрудник не сможет выполнить конкретную задачу, то не стоило нанимать такого сотрудника. Для сотрудников большая мотивация — уважение и признание своим руководителем. Желаемое поведение персонала должно поощряться. Поскольку большую часть жизни человек тратит, находясь на рабочем месте, он должен приходить туда, где ему нравится находиться, а не бояться очередного рабочего дня.

Руководители должны сосредоточиться на потребностях своих сотрудников. Рамлалл и Томас говорят: «У сотрудников много потребностей на их индивидуальные, семейные и культурные ценности. Кроме того, эти потребности зависят от текущего желаемого экономического, политического и социального статуса, карьерного устремления, семьи, образования, общества и других». Когда руководитель принимает во внимание потребности сотрудников, вторые демонстрируют полезное поведение [9].

Каждый сотрудник был нанят по определенной причине, и все они работают в одной организации. Все должны быть равны и не должно быть такого, чтобы кто-то один получал вознаграждение и все внимание руководства. Сотрудники всегда хотят, чтобы к ним относились справедливо на рабочем месте. Они хотят получать должное уважение, которого они заслуживают.

Руководители и сотрудники несут ответственность за то, чтобы рабочее место могло быть лучше, чем сейчас. В руках руководителей высокое качество трудовой жизни их сотрудников, поэтому руководители должны точно знать, что мотивирует их сотрудников лучше всего внешне, и что является их внутренней мотивацией. Работа сотрудников будет успешной, если все стороны будут участвовать в обеспечение качества трудовой жизни [9].

Мотивация является сложной концепцией и может помочь или нанести вред организации в зависимости от того, как она используется внутри организации. Было много философов, кто пытался понять, что мотивирует людей, но каждый человек индивидуален, и теории не могут описать всех людей. Понятно, что руководители работают полный рабочий день и не располагают большим количеством времени на оценку потенциала своего персонала, но, в любом случае, необходимо искать возможность понимать своих сотрудников и общаться с ними на нужном уровне.

Руководители не единственные, кто может понимать и изучать своих сотрудников на местах. Работники могут изучать друг друга. Исследования показывают, что нельзя напрямую мотивировать человека, но он может дать конкретные инструменты для собственной мотивации. Для руководителей должно быть важно, что их сотрудники ощущают комфорт на рабочем месте, их рабочая среда приятна. Это способствует высокой производительности и улучшению состояния коллектива в целом.

Литература:

1. «Abraham Maslow». Web. 25 Feb. 2012 .
2. Рассадин В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала //Труд и социальные отношения. 2008. № 3. С. 53–59.
3. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. № 4 (4). 2012. С. 80–83.
4. Шапиро С. А. Мотивация: монография. 2008, «ГроссМедиа».150 с.
5. Baldoni, John. Great Motivation Secrets of Great Leaders. Newт York: McGraw-Hill, 2005 1+.Web. 18 Jan. 2012.
6. Шишкина Е. С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы //
7. Экономика, управление и право в современных условиях: междуна-род. сб. ст./под общ. ред. В. Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып.5 (17). С. 185–193.
8. Фишман С. Управление персоналом. Вебсайт Сергея Фишмана. URL:http://www.hrfaq.ru/
9. «Motivation». Hodder Education. Web. 17 Jan. 2012 .