Процесс стоимостно-ориентированного стратегического планирования в банке

Обострение конкуренции, выход на отечественный банковский рынок ведущих международных игроков, внедрение новейших достижений ведения банковского бизнеса в практическую деятельность банков обуславливают значительные стратегические вызовы успешного функционирования и развития для каждого банковского учреждения в долгосрочной перспективе.

В этом случае, стоимостно-ориентированный подход к разработке, оценке и принятию стратегических решений превращается в обязательный элемент эффективного управления любым банком.

Однако, несмотря на значительное количество научных публикаций в указанной сфере, проблема обеспечения эффективного стратегического планирования в банке сквозь призму максимизации стоимости бизнеса остается нерешенной окончательно. Дальнейших исследований требуют вопросы, связанные с практической реализацией процессов стоимостно-ориентированного стратегического планирования в банке.

Очевидно, что стоимостно-ориентированное стратегическое планирование должно давать ответы на такие важные блоки вопросов:

1. Где банк находится сейчас, его стоимость и какие именно подразделения создают стоимость или ее разрушают?

2. Какие существуют возможности по наращиванию стоимости и первые из них банк должен реализовать? Какие действия разрушают стоимость бизнеса и какие виды деятельности банк должен прекратить или продать?

3. Каким образом выбор стратегической альтернативы, сделанный на предыдущей стадии, должно быть реализованным, чтобы обеспечить максимальный рост стоимости банка?

Для ответа на первый вопрос необходима целостная система, которая обеспечивала бы анализ прошлых, текущих и будущих ситуаций и, на этом основании, служила основой для принятия ключевых управленческих решений относительно желаемых параметров результатов банковской деятельности сквозь призму максимизации стоимости бизнеса.

Стоимостно-ориентированный подход в стратегическом планировании предполагает определение таких целей и стратегий их реализации, которые, в конечном счете, будут иметь наибольшее положительное влияние на стоимость банка.

Процесс стоимостно-ориентированного стратегического планирования в банке в упрощенном виде можно представить следующими элементами:

1. Определение миссии и видения банка.

2. Внешний и внутренний стратегический анализ.

3. Определение стратегических целей в отношении ключевых параметров бизнеса, в том числе относительно его интегральной цели - стоимости банка, а также отдельных финансовых, рыночных, технологических, кадровых показателей и др.

4. Генерирование стратегических альтернатив.

5. Оценка стратегических альтернатив с точки зрения максимизации стоимости банка.

6. Ранжирование и выбор наиболее оптимальной стоимостно-ориентированной стратегии и ее утверждение.

В результате, стоимостно-ориентированная стратегия формализуется и утверждается в виде внутрибанковского документа, который охватывает все базовые аспекты банковской деятельности, связанные с глобальными и функциональными целями банка, стратегическими ориентирами и учетом внешних факторов воздействия. Ключевым элементом процесса формирования стоимостно-ориентированной стратегии должен быть поиск и достижение оптимального использования стратегических возможностей для максимизации создаваемой добавленной экономической стоимости.

После формирования миссии банка, в котором отражается содержание его существования, позиционирования в рыночном и социальном аспектах, важным этапом разработки стоимостно-ориентированной стратегии является проведение стратегического анализа и определение степени соответствия возможностей и ресурсов банка в окружающей конкурентной среде. Следующий шаг заключается в систематизации информации, полученной в процессе анализа, концентрации на конкретной стратегии с обязательным прохождением следующих стадий:

• выработка стратегических альтернатив;

• их оценка через призму комплекса параметров, главным из которых является возможность наращивания стоимости бизнеса;

• определение стратегического выбора, который в наибольшей мере способствует росту стоимости банка.

Разработка и выбор стратегических альтернатив развития банковского бизнеса в процессе стоимостно-ориентированного стратегического планирования требует использования теоретически обоснованных и эмпирически эффективных методических подходов.

Учитывая это, для определения стратегических альтернатив развития банка, реализация которых обеспечит максимальное положительное влияние на его стоимость, предлагаем фокусировать анализ на таких ключевых позициях: конкурентные преимущества, бизнес-сегментация и потенциал роста отдельных сегментов, нужды клиентов.

Мы разделяем мнение о том, что любой бизнес может в долгосрочной перспективе успешно функционировать лишь при условии, что он имеет определенные преимущества по сравнению с конкурентами. То есть, с точки зрения стоимостно-ориентированного стратегического планирования данную аксиому можем интерпретировать следующим образом - в долгосрочном периоде бизнес способен генерировать устойчивые денежные потоки, которые превышают стоимость привлечения капитала, тоесть создавать добавленную стоимость, только при наличии соответствующих конкурентных преимуществ.

Отсюда, считаем, что идентификация, развитие конкурентных преимуществ и оценка их влияния на стоимость бизнеса является одним из базовых ключевых аспектов определения стратегических альтернатив развития банка и стоимостно-ориентированного стратегического планирования в целом.

Бизнес-сегмент является плоскостью, в рамках которой оцениваются относительные конкурентные преимущества и потенциал роста.

Собственно, потенциал роста является также существенным фактором в выборе стратегических альтернатив и формировании стоимостно-ориентированной стратегии развития банка в целом. Рост имеет существенное значение для стабильности бизнеса и создания стоимости.

Идентификация клиентов является, соответственно, общим знаменателем для большего понимания других трех составляющих анализа стратегических альтернатив. Ведь появление неудовлетворенных потребностей клиентов является драйвером будущего роста рынка. Потребности клиентов, в свою очередь, дают возможность понять, какие именно конкурентные преимущества больше всего влияют на создание стоимости. И, с другой стороны, потребности и мотивы клиентов служат ориентиром для выделения границ бизнес-сегментов.

Суммируя приведенные выше аргументы, следует констатировать, что бизнес-сегменты, рост, потребности клиентов и конкурентные преимущества между собой взаимосвязаны и формируют теоретико-методическую основу для определения стратегических альтернатив развития банка в процессе стоимостно-ориентированного стратегического планирования.

При этом, следует заметить, что в конечном итоге имеет значение максимизация именно рыночной стоимости банка в интересах его собственников. Оценка же его текущей и прогнозируемой фундаментальной стоимости в процессе стоимостно-ориентированного стратегического планирования с использованием существующих методов и моделей могут служить основой для принятия соответствующих управленческих решений. Однако, учитывая то, что на рыночную стоимость бизнеса влияют и другие дополнительные факторы, важно минимизировать разрывы между рыночной и фундаментальной стоимости банка, в том числе, во избежание возможного недружественного поглощения.

Таким образом, сформулированную интегральную стратегическую цель банка - рост его рыночной стоимости на n% - можно достичь разными путями - стратегическими альтернативами [, c. 110].

В основе выбора стратегических альтернатив развития банка лежит набор экономических критериев, содержание которых зависит от постановки задач выбора. Так, например, если установлены целевые приоритеты прироста рыночной стоимости банка за имеющихся ограничений, то экономическим критерием выбора стратегической альтернативы будет минимальный бюджет реализации стратегии. И, наоборот, если же задача состоит в выборе альтернативы при фиксированном бюджете, тогда критерием выбора будет максимизация рыночной стоимости банка при условии соблюдения существующих ограничений.

Как уже отмечалось, конечной целью стоимостно-ориентированного стратегического планирования является максимизация стоимости банка. Для обеспечения достижения указанных целей важно формирование соответствующего дерева промежуточных конкретных целей для ключевых подразделений и служб банка.

Специфика банковской деятельности обусловливает наличие определенного комплекса ключевых факторов формирования стоимости, которые состоят из тех, что являются универсальными для большинства видов бизнеса, и характерные только для банков. При этом, в зависимости от видов деятельности одни и те же факторы осуществляют различное влияние на стоимость бизнеса.

Кроме того, факторы стоимости можно разделить на внутренние, которые находятся под влиянием менеджмента, и внешние, на которые банковские менеджеры не могут прямо влиять, однако имеют возможность минимизировать негативные последствия их действия или, наоборот, максимизировать их положительное влияние на стоимость бизнеса.

В совокупности система факторов стоимости формирует рыночную модель стоимости банка.

При этом, следует подчеркнуть, что влияние каждого из факторов на конечную стоимость банка может быть разным, а также уровень влияния каждого отдельно взятого фактора может изменяться со временем в зависимости от комбинации условий внутренней и внешней среды.

В таком ракурсе формализуется основная задача стоимостно-ориентированного стратегического планирования - обеспечение максимизации функции факторов формирования стоимости банка при условии соблюдения объективных ограничений. Среди ограничивающих элементов можно выделить, в частности, такие как выполнение обязательных нормативов и соблюдение лимитов по отдельным рискам банковской деятельности.

Собственно, разработка стоимостно-ориентированной стратегии происходит на основе составления дерева факторов стоимости банка, что позволяет сконцентрировать усилия менеджмента на ключевых направлениях наращивания стоимости бизнеса.

Исследование профессиональной литературы показывает, что среди авторов пока не сформировалось единого подхода к пониманию и определению набора ключевых факторов стоимости банка.

Так, в частности И.Б. Ивасив, выделяет следующие движущие силы стоимости банка:

• доходность (способность банка генерировать прибыль выше затрат на привлечение капитала);

• масштаб;

• капитализация;

• стоимость привлечения ресурсов, которая отражает риски банка [, c. 98].

Ретроспективный анализ развития банковского бизнеса свидетельствует о все более возрастающей роли нематериальных активов в обеспечении успешного функционирования банковских учреждений. Как указывают исследователи, в развитых рыночных условиях нематериальные активы формируют до 60% стоимости компаний. При этом, из всех видов нематериальных активов для банков наиболее важны интеллектуальная собственность, включая лицензии, программные продукты, бренд, информацию о клиентах и ​​проч., а также гудвил (деловая репутация) [, c. 218].

Наряду с выделением компонента нематериальных активов среди факторов формирования стоимости бизнеса, по нашему мнению, в модели рыночной стоимости банка целесообразно также детализировать влияние корпоративного управления. Высокий уровень корпоративного управления позволяет расширить доступ к источникам финансирования, снизить стоимость капитала и повысить стоимость бизнеса, делая инвестиции более привлекательными, повысить операционную эффективность благодаря лучшему распределению ресурсов и совершенствованию менеджмента [, с. 16].

Поэтому, для учета нефинансовых факторов создания стоимости в модели рыночной стоимости банка необходимо использовать соответствующие корректирующие коэффициенты, взвешенные по степени их влияния.

Итак, главная цель стоимостно-ориентированного стратегического планирования в банке заключается в формировании стоимостно-ориентированной стратегии его развития. В свою очередь, максимизация стоимости банковского бизнеса обеспечивает интересы не только акционеров, но и более широкого круга заинтересованных сторон.

Литература:

1. Андрющенко П.Н. Корпоративное управление и стоимость компаний// Экономика, предпринимательство и право.- 2011. -№ 4. - с. 13-20.

2. Ивасив И.Б. Экономическая модель анализа результативности управления в контексте стоимостно-ориентированного банковского менеджмента// Финансы, учет и аудит.- 2009.- №14.- с. 87-101.

3. Стратегия и стоимость коммерческого банка/ И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов, 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 304 с.