Роль системы кадрового менеджмента инновационной организации в управлении развитием персонала

В нашей стране сложилась такая обстановка, когда преобразования социально-экономической реальности несут и большой потенциал и, одновременно, серьезную угрозу для каждого человека, стабильности его бытия, вносят внушительную долю неясности в последние 20-30 лет в жизнь каждой личности нашей страны. Кадровый менеджмент в данных условиях приобретает особенное значение: позволяет обобщить и осуществить перечень задач: 1) адаптация личности к внешней среде; 2) учет личностных факторов и стабильного развития сотрудников в построении системы управления персоналом (УП) инновационной организации.

Человек стал самым ценным и самым дорогостоящим ресурсом любой (особенно инновационной) организации. Хорошая организация пытается предельно эффективно использовать возможности своих специалистов, создавая обстановку для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их потенциала. В соответствии с этим первостепенная цель системы УП: предоставление кадров, организация их результативного применения, профессионального и общественного развития. На смену теории, подвергающей анализу персонал как издержки, которые необходимо сокращать, возникла теория управления кадрами, т.е. человеческими ресурсами. В соответствии с этой концепцией именно кадры выступают одним из тех ресурсов, которыми надо компетентно управлять, вкладывать в него средства и организовывать условия для его развития.

Развитие персонала определяют как совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач; и для наилучшего удовлетворения запросов работников, которые связаны с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой [7, С. 1-2].

Формирование и развитие сотрудников организации можно определить как совокупность мероприятий службы управления персоналом по: переподготовке, обучению и ПК персонала, периодической оценке персонала: профессиональной адаптации: организации изобретательской и рационализаторской работы; оценке соискателей на вакантную должность; планированию деловой карьеры; ротации и работе с кадровым резервом.

Ученые считают, что развитие – необратимо, направленно, закономерно трансформацией вещественных и идеальных объектов или направленной закономерной трансформацией; вследствие которой появляется новое качественное состояние объекта.

Выделяют - «прогресс» (от лат. progressus - движение вперед): тенденцию развития, характерную переходу от худшего к лучшему, от несовершенного, к более совершенному, и – регресс (лат. regressus — возвращение, движение назад) , то есть обратный процесс.

В ходе развития объект переходит в качественно новое состояние - в нем появляются, модифицируются или пропадают элементы, связи, функции, свойства и т.д. С позиции управления развитием персонала эти изменяемые элементы оцениваются с точки зрения инновационной организации.

Под саморазвитием понимается самодвижение, связанное с переходом на более высокую ступень организации; под самодвижением - изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противоречий, факторов и условий [6, с. 565].

При этом внешние воздействия играют трансформирующую или опосредующую роль. Более общим является понятие самоорганизации, т.е. процесса, в ходе которого создается, воспроизводится или улучшается организация сложной системы (термин «самоорганизующаяся система» ввел У.Р. Эшби). Различают три разновидности самоорганизации: самостоятельное зарождение организации, гомеостатические процессы и процессы совершенствования и саморазвития систем, способных накапливать и применять предшествующий опыт. Очевидно, в управлении развитием наиболее существенны первый и третий типы самоорганизации.

Так как управление – целенаправленный процесс, то управление развитием персонала, осуществляемое инновационной организацией, как правило, соответствует ее целям. Когда это управление прямо ориентировано на удовлетворение потребностей работника, оно осуществляется для того, чтобы в итоге результативность деятельности работника в организации возросла.

Приведем систему классификаций задач управления развитием персонала в инновационной (любой другой) организации.

1. Первым основанием является то, с чьей точки зрения рассматривается развитие персонала – с точки зрения организации, или с точки зрения личности.

В качестве задач управления развитием персонала с точки зрения организации можно выделять: набор, отбор, подбор, расстановка, увольнение.

Формальные модели рассматриваемых процессов отражены в рамках задач управления составом. Задачи расстановки могут трактоваться как задачи о назначении и как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры.

Отдельной и чрезвычайно важной задачей управления развитием персонала, как с точки зрения организации, так и с точки зрения личности, является разработка и использование эффективной системы компенсаций и льгот. Формальные модели разнообразных СОТ рассматривались в массе работ. Системы компенсаций и льгот не являются предметом настоящего исследования.

2. Вторая база системы классификаций задач управления развитием персонала - число сотрудников инновационной организации (индивидуальное или коллективное развитие).

Ускорение НТП значительно ускоряет процесс устаревания необходимых ЗУН (знаний, умений и навыков). Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не повышать квалификацию до конца своей трудовой биографии. Знания выпускников ХХ в. устаревали через 30 лет, современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее.

Ключевую роль в наше время играет качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса. Увеличение потребностей в профессиональном обучении в последние десятилетия привели к тому, что генеральные концерны и ведущие организации взяли на себя такую функцию, как обновление квалификации своих сотрудников. Бюджет организации для профобучения стал важнейшей функций управления персоналом после статьи расходов по заработной плате. Такие инновационные организации как «Венчурный фонд ОПК и авиационной промышленности», «Ай-Би-Эм», «Дженерал Моторз», «Моторола», и другие ежегодно тратят колоссальную часть бюджета на обучение и развитие профессиональных качеств персонала. С этой целью данными кампаниями созданы университеты и институты, действующие в рамках подготовки и переподготовки кадров.

В соответствии с насущными потребностями и будущим организации развитие персонала - комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к осуществлению новых функций на производстве, работе на должностях, не занимаемых ранее, решению нестандартных задач, формируются системы управления профессиональным обучением, подготавливается резерв руководителей среднего и высшего звена, планируется развитие карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, во главе которых стоят руководители высшего и среднего звена. Это оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат в коллективе организации.

Капиталовложения, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством роста уровня профессионального мастерства в профессиональное развитие, оказывают содействие созданию подходящего климата в кампании, оказывают стимулирующее воздействие на сотрудников и на их преданность организации, обеспечивая управление в порядке преемственности.

Развитие профессиональных навыков обнаруживает позитивное воздействие и на самих работников кампании. Осуществляя повышение квалификации в профессиональной области и приобретая новые ЗУН, они тем самым, более конкурентоспособны на рынке труда по сравнению с другими работниками аналогичных кампаний, и приобретают дополнительный потенциал для личностного и профессионального роста как внутри самой организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях стремительного устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также содействует общему умственному развитию индивидуума, расширяет его круг общения, кругозор и укрепляет уверенность в себе. Основным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Безусловно, профессиональное обучение гораздо уже, чем профессиональное развитие. Тем не менее, в настоящем мире различие между ними весьма условно, потому что и то и другое предназначены цели подготовки сотрудников инновационной кампании к выполнению задач, стоящих перед ними.

Главным в управлении развитием профессионализма является определение потребностей организации в развитии кадров, т.е. обнаружение несоответствия между профессиональными ЗУН, которыми должен обладать персонал кампании для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми ЗУН, которыми он обладает на самом деле. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от влияния обучения на выполнение организацией производственных задач.

Поэтому установление потребностей каждого отдельного работника в профессиональном развитии требует общих усилий менеджмента персонала, самого сотрудника и его непосредственного руководителя. Обе стороны видят этот вопрос, обусловливаемый ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Каждая из сторон должна понимать, как складываются потребности организации в развитии персонала.

Этими факторами являются: изменения окружающей среды; техника и технологии, способствующие возникновению новшеств и инноваций; переориентирование стратегии развития кампании; адаптация новой оргструктуры к изменяющимся условиям внешней среды.

Стандартными методами выявления потребностей в профессиональном развитии сотрудников являются оценка персонала и разработка плана развития сотрудника как профессионала, как личности. Эксперты-кадровики должны оценить план с точки зрения. рациональности, выполнимости, соответствия финансовым возможностям организации.

Такие планы пошаговой инструкции развития персонала инновационной организации становятся программой профессионального развития персонала организации. Программа устанавливает цели развития сотрудника-профессионала, бюджет и возможности их достижения. Создание контроля за исполнением бюджета – узловые элементами управления профессиональным обучением. Два фактора оказывают решающее влияние на бюджет - необходимость организации в обучении и ее финансовое положение. Руководители высшего звена определяют, сколько может быть потрачено на обучение в следующем году и, сопоставляя размер бюджета с обнаруженными потребностями, определяет ключевые «звенья цепи» в профессиональном обучении.

Основные ресурсы, необходимые для учебного процесса, - средства, направленные на компенсацию затрат по обучению, и время, затрачиваемое работниками на обучение. В отдельных кампаниях приоритет не отдается обучению сотрудников организации, а в «тяжелые» времена финансирование на обучение является первой статьей, по которой прекращаются выплаты. Увеличивать ресурсы на обучение персонала, относиться к его обучению как к инвестиции в человеческий капитал – вот цивилизованный подход ХХI в. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результативности деятельности организации. Оценить эффективность отдельной программы обучения сложно, поскольку не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по уровню достижения стоящих перед программой целей [8, С.291-292].

Таким образом, в настоящее время возрастает роль эффективного кадрового менеджмента и все более актуальными становятся проблемы развития персонала в данной системе, как ведущего фактора деятельности любой организации.

Литература:

1. Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала [Текст] / Е.В. Галинская, А.А. Иващенко, Д.А. Новиков. - М.: ИПУ РАН, 2005. - 68 с.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.

3. Карякин A.M. Управление персоналом: Учеб. Пособие [Текст] / A.M. Карякин. - 3-я редакция. Иваново: Иван. гос. энер. ун-т., 2005. - 168 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [Текст] / А.Я. Кибанов - 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

5. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 2006. - 712 с.

6. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами [Текст] / Д.А. Новиков. - М.: МПСИ, 2005. - 584 с.

7. Суслова И. М. Три кита менеджмента. Москва: Московский государственный университет культуры и искусств [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

8. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.