Современная система бюджетирования промышленных предприятий базируется на теории процессного подхода, впервые предложенной Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Эта теория направлена на повышение конкурентоспособности организаций посредством постоянного улучшения ключевых бизнес-процессов. Российские ученые, такие как В. Г. Елиферов и В. В. Репин, активно развивали идеи процессного подхода в отечественном бизнесе [1].
Елена Харитонова подробно изучала проблемы бюджетирования в металлургическом секторе, подчеркивая важность связи между отдельными операциями и общими корпоративными целями. Международные эксперты Д. Антос, Д. Бримсон, Игорь Немировский и Ирина Старожукова ввели понятие «бюджетирование по бизнес-процессам», которое связывает отдельные процедуры с общей ценностью компании [2].
Один из перспективных современных методов — метод Beyond Budgeting («безбюджетное управление»), разработанный Ричардом Фрейзером и Жаком Хоппом. Этот подход подразумевает отказ от жесткой бюджетной дисциплины и передачу большей автономии сотрудникам, принимающим решения. Такой метод особенно эффективен для инновационно развивающихся компаний, включая крупные металлургические корпорации.
Однако внедрение Beyond Budgeting требует серьезного переосмысления культуры менеджмента и увеличения персональной ответственности сотрудников. Преимущества включают большую гибкость и способность быстро реагировать на рыночные изменения, хотя реализация сопряжена с трудностями перестройки сознания сотрудников и перераспределения обязанностей.
Альтернативой традиционному бюджетированию выступает метод Activity Based Budgeting (ABB), предложенный Робертом Капланом и Робином Купером. ABB основан на учете взаимосвязи процессов и затрат. Суть метода заключается в определении уровней активности, приводящих к появлению затрат, и формировании бюджетов исходя из планируемого объема этих активностей [7].
АБВ позволяет выделить четыре основные группы процессов [8]:
- основные (производство, продажа);
- обеспечивающие (поддержка IT, логистика);
- управленческие (управление персоналом, маркетинг);
- развивающие (исследование и разработка новой продукции).
Каждое подразделение несет финансовую ответственность за исполнение соответствующих процессов. Недостатком метода является высокая сложность реализации и высокие издержки на сбор необходимой информации.
Одним из наиболее эффективных вариантов бюджетирования является метод Driver-Based Budgeting (DBB), предложенный Р. Барретом. Он предлагает устанавливать причинно-следственную связь между основными показателями деятельности (драйверами) и итоговыми результатами. Примеры драйверов: объем продаж, средняя стоимость единицы товара, среднее время обслуживания клиентов.
Преимуществом DBB является сокращение временных затрат на подготовку отчетов и уменьшение бюрократических процедур. Однако успешное применение метода возможно лишь при наличии детальной аналитики и достаточного опыта менеджеров в оценке влияния драйверов на финансы предприятия [9].
Таким образом, существует несколько принципиальных подходов к осуществлению бюджетирования на предприятиях. Реализация технологий бюджетирования предполагает, что постепенно традиционные технологии формирования и исполнения бюджетов предприятия и основанная на их данных система принятия управленческих решений будет дополняться и совершенствоваться новыми элементами.
В таблице 1 представлен сравнительный анализ описанных выше методов к бюджетированию, применяемых на металлургических предприятиях.
Таблица 1
Сравнительный анализ методов бюджетирования
|
Традиционный метод |
Современный метод | ||
|
инкрементный |
АВВ — попроцессное бюджетирование |
DBB — бюджетирование на основе драйверов |
Beyond Budgeting — безбюджетное управление |
|
Объекты | |||
|
Расходы прошлого бюджетного периода в текущей структуре затрат |
Бизнес- процессы |
Драйверы процесса |
Отдельные заказы под каждого клиента |
|
Суть метода | |||
|
Фактические расходы по ресурсам формируют базу для планирования будущих бюджетов |
Планирование ресурсов основано на перечне выполняемых действий и их объёмов в рамках процессов |
Выделение драйверов, влияющих на расходы и доходы, выявление связи между ними и конечными продуктами [4] |
Осуществляется по мере возникновения потребностей в бюджетах в зависимости от количества заказов клиента [6] |
|
Преимущества | |||
|
простота, относительно дешевый и быстрый метод; • оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; • позволяет координировать работу предприятия в целом; • дает возможность своевременно вносить корректирующие изменения в бюджет; совершенствует процесс распределения ресурсов; • помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов [3]. |
оценивает эффективность каждого; способствует перераспределению ресурсов; позволяет выявить самые неэффективные процессы; предполагает возложение ответственности на сотрудников; повышение мотивации; содействует точному определению себестоимости продукции. |
помогает снизить уровень детализации и аналитик затрат; содействует точному определению себестоимости продукции; сокращает время взаимодействия между подразделениями |
возложение ответственности на сотрудников; повышение мотивации; повышает лояльность клиентов и поставщиков; рассчитывает на доступ к обмену необходимой информацией; способствует развитию инноваций. |
|
Недостатки | |||
|
не способствует повышению качества процессов; не способствует созданию стоимости; не отражает причинно-следственные связи между подразделениями и их затратами; бюджетный процесс не связан со стратегическими целями компании. |
требуется много времени и ресурсов для изучения состава процесса; подразумевает внесение изменений в действующие АС и в учет затрат; предполагает определенную последовательность планирования [5] |
требуется много времени и ресурсов при внедрении метода; появление проблем в определении нефинансовых показателей; малая степень изученности |
Полностью меняется структура управления; появление проблем в определении нефинансовых показателей; целевые показатели не всегда объективно согласуются с имеющимися ресурсам компании [10] |
|
Сфера применения | |||
|
- организации, работающим в стабильной и предсказуемой среде, при условии, что деятельность организации является достаточно эффективной и не претерпит изменений в следующем периоде. |
- при нестабильных условиях в экономике, — при появлении новых продуктов, проектов, если большая доля операционных затрат в организации –накладные расходы. |
- ритейл; — производство; — телекоммуникации; — здравоохранение; |
- в организациях, зачастую, ограниченное количество активов, но при возникновении возможности (заказе клиента) |
Таким образом, современные подходы к бюджетированию, такие как Beyond Budgeting, ABB и DBB, предоставляют новые перспективы для металлургических предприятий, позволяя улучшать управление финансами и повышать оперативность реакции на внешние факторы. Несмотря на очевидные сложности перехода на новую парадигму бюджетирования, грамотно выстроенная система способна существенно увеличить конкурентоспособность компании и эффективность использования её ресурсов.
Литература:
- Габдуллин P. P. Бюджетирование, основанное на видах деятельности [Текст] / P. P. Габдуллин // Вестник КГФЭИ. — 2008. — № 2 (11). С. 21–22.
- Катаев М. Ю. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием [Текст] / М. Ю. Катаев, Ю. Б. Ифутин, А. А. Емельяненко, В А Емельяненко, А. В. Бородин // Известия Томского политехнического университета. — 2008. — N 6. с. 20–23.
- Керимов В. Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учебное пособие / В. Э. Керимов, Д. С. Аболенский, П. В. Селиванов / под ред. В. Э. Керимова. — М.: Эксмо, 2006. — 224 с.
- Соколов А. Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB [Текст] /А. Ю. Соколов//Вестник КГФЭИ. — 2011. — № 3. С. 56–60.
- Бюджетирование по методу Activity based budgeting [электронный ресурс] // Деловой мир. — 2010 — Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1831 — Загл. с экрана
- Самочкин В. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием/ [Электронный ресурс] / В Н. Самочкин, А. А. Калюкин, О. А. Тимофеева // Корпоративный менеджмент. — 2001. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2000–2/01.shtm
- Кукушкина Е. В. Возможности применения АВВ-метода в отечественной практике // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 11 (35). С. 66–77.
- Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом управленческом учете // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 1. 3. Романов П. С. Бюджетирование на нулевой основе как инструмент достижения эффективности в зарубежном библиотековедении // Власть. 2011. № 2. С. 130.
- Соколов А. Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB // Вестник КГФЭИ. 2011. № 3. С. 56–60. Podhody-k-sisteme-byudzhetirovaniya-opisanie-preimuschestva-i-nedostatki.pdf
- Кузьмичева И. А., Слепченко Д. П., Сулла А. О. Современная система бюджетирования на предприятии: подходы и проблемы применения // Век качества. — 2020. — № 4. — С. 72–83.
