В статье изложены характеристики, существующие проблемы, причины проблем и уроки, извлеченные из системы управления человеческими ресурсами китайских предприятий в Китае. Модель управления человеческими ресурсами в Китае постоянно совершенствуется, а корпоративное управление человеческими ресурсами приближается к научному и институциональному управлению, которое заслуживает внимания других компаний.
Ключевые слова: Китай, предприятие, ресурс, управление персоналом.
1. Характеристики системы управления человеческими ресурсами Китая
С развитием общества развиваются и предприятия, постепенно диверсифицируются методы найма. После более чем десятилетнего практического опыта китайские компании первоначально улучшили процесс набора талантов и постепенно сформировали рыночно-ориентированный рынок талантов. Судя по ситуации с набором талантов на китайских предприятиях, существует два основных способа набора персонала: внутренний набор и внешний набор. Внешний набор персонала в основном основан на ярмарках вакансий и ярмарках вакансий в университетских кампусах, которые дополняются рекламой в средствах массовой информации и центрами обмена талантами. Судя по текущей ситуации с набором персонала в Китае, больше людей вербуется из общества. На большинстве государственных предприятий и предприятий с иностранными инвестициями в Китае механизм трудоустройства был улучшен. Однако механизмы трудоустройства некоторых малых и средних предприятий в сфере строительства, общественного питания, оптовой и розничной торговли все еще имеют определенные недостатки, а соблюдение трудового законодательства Китая неэффективно. В целом, необходимо дальнейшее регулирование в сфере набора талантов.
На микроуровне китайские компании в основном нанимают людей в зависимости от их должностей. Для развития самой компании важно набирать сотрудников, соответствующих потребностям компании. При подборе персонала в китайских компаниях обычно учитываются два аспекта. Первый — оценить его основной имидж и общее качество. Второй — оценить его работоспособность, профессиональный и технический уровень, а затем выбрать наиболее подходящего кандидата по обоим аспектам. Однако механизм найма в Китае имеет определенные недостатки. Многие малые и средние предприятия уделяют большое внимание человеческим отношениям, что приводит к появлению множества лазеек в корпоративном найме и распространению феномена «закулисных действий».
В целом, модель управления человеческими ресурсами китайских предприятий находится в стадии постоянного совершенствования, а системы обучения и аттестации также находятся в процессе постоянной оптимизации.
2. Проблемы, существующие в системе управления человеческими ресурсами Китая
(1) Метод единого стимулирования
Система управления персоналом Китая включает в себя механизм трудоустройства, основанный на распределении и найме рабочих мест. Чтобы закрепиться на китайском рынке, компании должны не только создать собственный опыт, но и уметь его использовать. В настоящее время у большинства компаний есть такие проблемы, как нечеткое разделение обязанностей и отсутствие целей в механизме назначения, что делает невозможным эффективное назначение на основе фактического положения компании. Это главным образом отражается в том факте, что не существует четких стандартов назначения персонала. Когда некоторые департаменты проводят оценку перевода или продвижения по службе, они производят назначения сотрудников только на основе прошлого опыта, что приводит к проблеме «кумовства».
(2) Распределение обязанностей в системе назначения неясно.
Эта проблема главным образом отражается в том, что система назначений не образует тесной связи с механизмом подотчетности, что приводит к прямым ограничениям на возможность внедрения системы назначений при переводе руководителей. Кроме того, определение и обязанности механизма назначения не ясны, а административные обязанности не выполняются в полной мере, в результате чего механизм назначения носит в основном формальный характер.
(3) Системе надзора не хватает полномочий.
Целью создания системы управления персоналом на китайских предприятиях является обеспечение того, чтобы сотрудники различных отделов могли выполнять свои обязанности. Однако фактическая реализация системы надзора зачастую ограничивается субъективным сознанием субъектов управления, в результате чего в деятельности административного надзора, осуществляемой в данном случае некоторыми административными работниками под их руководством, появляется явление «ориентированности на людей»; надзорная функция системы ослабнет. Особенно те, кто занимается супервизией, не могут по-настоящему строго осуществлять супервизию по таким причинам, как лицо и межличностные отношения. В процессе внедрения системы надзора необходимо избегать явления «ранговых различий». Предприятия должны начинать с текущих системных проблем, чтобы улучшить их, решить проблемы единого метода внедрения системы надзора, децентрализованного управления, и детальное содержание системы, и полностью отражают систему надзора и властную позицию регулирующих органов.
3. Причина проблемы
(1) Экономическая трансформация и социальные изменения:
Китай находится на этапе быстрых экономических преобразований и социальных перемен. Эти быстрые изменения привели к возникновению множества новых проблем и проблем в области управления человеческими ресурсами. Например, изменения в организационной структуре и повышение мобильности талантов могут привести к оттоку кадров, появлению вакансий и трудностям с набором персонала.
(2) Нехватка талантов и давление на занятость:
Быстрый экономический рост Китая привел к нехватке талантов. Предприятия часто сталкиваются с трудностями при поиске подходящих талантов, особенно высококвалифицированных и профессиональных талантов. В то же время большое количество выпускников устремляется на рынок труда, что приводит к жесткой конкуренции за трудоустройство и увеличению давления в сфере занятости.
(3) Отсутствие полных законов, правил и систем:
Что касается управления человеческими ресурсами, в Китае все еще есть некоторые проблемы с несовершенными законами, правилами и системами. Например, недостатки в регулировании трудовых договоров, урегулировании трудовых отношений и политике безопасности труда привели к конфликтам и спорам между работодателями и работниками.
4. Ссылка на управление человеческими ресурсами на китайских предприятиях.
Судя по нынешней ситуации и характеристикам управления человеческими ресурсами на китайских предприятиях, управление человеческими ресурсами в Китае приближается к научному и институциональному управлению. Китайские компании активно изучают современные модели управления человеческими ресурсами и в процессе осознали важность «ориентированного на людей» управления человеческими ресурсами. Что касается систем стимулирования сотрудников, они также постепенно перешли на параллельный путь заработной платы и культуры. Мы должны активно противостоять нашим собственным недостаткам в процессе развития, быть смелыми в новаторстве и инновациях и постоянно искать новые корпоративные модели управления человеческими ресурсами. Более того, управление человеческими ресурсами на китайских предприятиях активно стремится к интеграции с международными стандартами. Отдел управления человеческими ресурсами стал стратегическим отделом предприятия, и метод управления также перешел в сторону открытого управления. Ориентированная модель управления также достойна того, чтобы российские предприятия, претерпевающие реформы, могли поучиться у нее.
Кроме того, модель локализованного управления человеческими ресурсами, реализованная китайскими компаниями, очень достойна внимания для российских компаний, особенно российских компаний с иностранным финансированием. Особенно российские иностранные компании, во время своего развития за рубежом, большинство из них нанимают россиян, которые редко используют местных людей. приводит к тому, что российские иностранные компании испытывают недостаток локализации и не могут адаптироваться к местным потребностям развития. Китай сделал это правильно. Китайские иностранные компании придают большое значение локализации. Иностранные компании без колебаний нанимают большое количество местных талантов и рабочих, чтобы способствовать их вкладу в местный регион и их пониманию местного экономического развития.
Литература:
1. Чжэн Бокси. Мысли о переходе от традиционного управления персоналом к современному менеджменту. — М.: Наблюдатель за менеджментом, 2015.
2. Ван Тинчжи. Современная модель управления трудом и персоналом предприятия. — М.: Мир менеджмента, 2013.
