Методика оценки оперативной гибкости компании сферы услуг



В статье приведен пример метода оценки оперативной гибкости компании сферы услуг. Центральное место в статье занимает рассмотрение показателей гибкости на основе рычагов внешней и внутренней среды организации. Оценка оперативной гибкости компании проводилась на примере управлением обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа». Для формирования окончательных выводов предложены рекомендуемые значения интервалов оценки гибкости планирования обеспечением автомобильного парка.

Ключевые слова: гибкость, оперативная гибкость, оценка гибкости компании, рычаги управления, показатели гибкости бизнес-процесса.

The article provides an example of a method for assessing the operational flexibility of a service company. The central place in the article is occupied by the consideration of indicators of flexibility based on the levers of the external and internal environment of the organization. The evaluation of the operational flexibility of the company was carried out on the example of the management of the provision of a car park for the sanatorium-resort complex «Mriya Resort & Spa». To form the final conclusions, the recommended values of the intervals for assessing the flexibility of planning the provision of a car fleet are proposed.

Keywords: flexibility, operational flexibility, assessment of company flexibility, control levers, indicators of business process flexibility.

В условиях постоянно изменяющейся экономической среды организациям требуется оперативно реагировать на эти изменения, для того, чтобы продолжать эффективно функционировать. Нестабильность, возникающая в связи с этими изменениями, проявляется в постоянной динамике предпочтений потребителей услуг, их требований к качеству, действиях конкурентов, которые не всегда корректны и честны, инновационных технологиях, изменениях в нормативно-правовом регулировании предпринимательской деятельности и др.

В данной работе за основу определения гибкость принимается определение исследователя Upton D. В его понимании гибкость базируется на трех основных составляющих, таких как объект, частота изменений и способы достижения гибкости. Под объектом понимаются аспекты, которым свойственно быть гибкими (бизнес-процессы). Частота изменений подразумевает промежуток времени, на котором эта гибкость необходима тому или иному аспекту. Способам достижения гибкости соответствуют факторы, то есть рычаги воздействия на данные аспекты, которые оказывают прямое влияние на гибкость [5]. Управление бизнес-процессами в организации необходимо выстраивать таким образом, чтобы все аспекты управления, вне зависимости от времени, имели способность видоизменяться.

Так как гибкость не является количественным показателем, ее измеримость должна оцениваться со стороны бизнес-процессов, которые оказывают влияние на эффективность деятельности компании.

Временной горизонт гибкости определяется в зависимости от поставленных целей и скорости воздействия факторов на тот или иной бизнес-процесс. Так, под оперативной гибкостью понимают изменения ежеминутного временного горизонта, тактическая гибкость подразумевает среднесрочную перспективу (например, сезонность спроса), стратегическая гибкость характеризуется долгосрочными планами организации, и базируется на серьезных и крупных изменениях бизнес-процессов. [5]

Стратегическая гибкость характеризует изменения процессов, которые организация заранее может спланировать и подготовиться к ним. Например, снижение издержек конкурентов, ввиду применения ресурсосберегающих технологий, или падение платежеспособности населения.

Тактическая гибкость описывает бизнес-процессы, связанные с изменениями организационной культуры, повышением уровня безопасности, для предотвращения террористических актов, распределением ресурсов и так далее.

Оперативная (краткосрочная) гибкость определяет способность организации справляться с проблемами, которые невозможно предугадать, например, с авариями, обрывами связи, природными катаклизмами, выходом из строя оборудования [4].

Все вышеперечисленное, так или иначе, связано с понятием, входящем в сущность гибкости — элементом подвижности организации.

Различные изменения во внешней среде, так называемые — триггеры, образуют нестабильность в бизнес-процессах, их необходимо собирать и анализировать в соответствующих подразделениях, для того чтобы их влияние не было критическим для деятельности организации. Интерпретация изменений окружающей среды является управленческой задачей таких подразделений. Cisek сравнивает такие подразделения с человеческими рецепторами, которые при обнаружении воздействия данных триггеров на деятельность компании, сообщают об этом в подразделения, принимающие решения, для того чтобы оперативно перестроить организацию бизнес-процессов [2].

На рисунке 1 показано графическое объяснение рецепторной модели Cisek, на котором выделены рычаги внешней и внутренней среды организации.

Рис. 1. Рычаги рецепторной модели согласно Cisek [2]

Möller N. использует рецепторную модель для оценки эффективности инвестиционной деятельности с учетом гибкости, включая в методику оценки изменения организационных характеристик компании, выраженных в количественных показателях элементов производственной системы. [3]

Данная модель определяет причинно-следственную связь в управлении нестабильностью, создаваемой воздействием рычагов внешней среды, и как следствие, позволяет контролировать бизнес-процессы на оперативном уровне, учитывая цикличность системы и влияние рычагов рецепторной модели.

Причинно-следственные связи оказывают большое влияние на результативность деятельности предприятия, однако применение только модели с причинно-следственными связями (рецепторной модели) будет эффективным лишь на оперативном уровне, так как природу возникновения факторов внешней среды она не объясняет.

Таким образом, использование модели ценностного подхода с причинно-следственной связью рычагов управления достаточно и эффективно для принятия решений на оперативном уровне в организации сферы услуг.

Оценка оперативной гибкости компании проводилась на примере гибкости обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа», расположенного в городе Ялта республики Крым.

Гибкость бизнес-процесса показывает может ли компания изменять процесс или его отдельные составляющие, либо может ли происходить его саморегуляция, в целях улучшения его качества, а также с какой скоростью компания реагирует на возникновение изменений во внутренней и внешней среде, влияющих, непосредственно на процесс. Таким образом гибкость помогает оценить бизнес-процесс со стороны его надежности и возможности его улучшения, посредством влияния на определенные рычаги управления.

Оценка гибкости процесса управления обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа» основана на применении ценностного подхода. Для того, чтобы дать количественную оценку оперативной гибкости данного процесса рекомендованы следующие показатели:

F1 — своевременное обеспечение необходимыми автомобилями надлежащего количества и качества;

F2 — оперативность замены устаревших/не пользующихся спросом автомобилей;

F3 — адаптивность к социально-экономическим изменениям внешней среды;

F4 — контроль качества поставляемых автомобилей и своевременный ремонт;

F5 — гибкая работа с поставщиками;

F6 — сроки реализации управленческих решений;

F7 — планирование обеспечения автомобильным парком компании;

F8 — изменчивость организационной структуры подразделения материально-технического обеспечения под влиянием внутренних и внешних факторов;

F9 — возможность корректировки движения денежных средств.

Предложенный комплекс показателей сформирован с учетом рычагов внешнего управления, рычагов внутреннего управления и организационных рычагов.

Для оценки влияния каждого показателя оперативной гибкости процесса управления обеспечения автомобильным парком в бальном выражении, был проведен опрос среди сотрудников санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа», в котором им предлагалось оценить текущее положение дел по каждому показателю от 1 до 10, где 1 означало, что данный показатель не развит в компании совсем, а 10 означало идеальное управление данным показателем. Удельный вес показателей был определен подобным путем. Результаты опроса были проанализированы и определено среднее значение каждого показателя процесса (табл. 1).

Интегральный показатель оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком предлагается определять по формуле:

Iгиб = 0,19F1+0,19F2+0,1F3+0,15F4+0,1F5+0,07F6+0,1F7+0,05F8+0,05F9.

С учетом данных, полученных в результате опроса, был рассчитан интегральный показатель оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа» Iгиб = 65,5 %.

Для формирования общих выводов по уровню оперативной гибкости процесса управления обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа» были предложены рекомендуемы значения интервалов оценки гибкости (табл. 2).

Таблица 1

Комплекс показателей, характеризующих оперативную гибкость управления обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа»

Показатель гибкости	Обозначение	Оценка показателя, %	Весовой коэффициент
Своевременное обеспечение необходимыми автомобилями надлежащего количества и качества	F1	75,71	0,19
Оперативность замены устаревших/не пользующихся спросом автомобилей	F2	47,62	0,19
Адаптивность к социально-экономическим изменениям внешней среды	F3	60,95	0,1
Контроль качества поставляемых автомобилей и своевременный ремонт	F4	60,48	0,15
Гибкая работа с поставщиками	F5	71,43	0,1
Сроки реализации управленческих решений	F6	81,90	0,07
Планирование обеспечения автомобильным парком компании	F7	70,48	0,1
Изменчивость организационной структуры подразделения материально-технического обеспечения под влиянием внутренних и внешних факторов	F8	68,10	0,05
Возможность корректировки движения денежных средств	F9	71,43	0,05

В случае, если анализ показывает низкий уровень (4 и 5) гибкости процесса, необходимо будет пересмотреть управление данным процессом кардинальным образом, а также разработать план эффективного управления процессом на всех уровнях управления организации.

При значении уровня гибкости на среднем интервале (3), компании рекомендуется проводить совершенствования бизнес-процесса, влияющие на конкретные показатели гибкости, показавшие меньшую оценку.

Если же уровень гибкости процесса оценен как хороший или высокий (1, 2), то управление данным процессом осуществляется на хорошем и высоком уровне соответственно. В данном случае компании можно рекомендовать продолжать вести деятельность текущим образом, а также улучшать отдельные элементы управления бизнес-процессом, с целью повышения экономической эффективности, технологического обновления и общего развития компании.

Таблица 2

Интервальная квалиметрическая шкала уровня оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком

Уровень гибкости процесса		Значения уровня гибкости, %
1	Высокая	86 и выше
2	Хорошая	66–85
3	Средняя	46–65
4	Низкая	26–45
5	Неудовлетворительная	25 и ниже

Полученный интегральный показатель оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа» Iгиб = 65,5 %. относится к уровню 3, то есть гибкость процесса оценена как «средняя».

Предложенный методологический подход позволяет оценить уровень оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт & Спа». Данный подход прост и универсален, поэтому может применяться не только в сфере санаторно-курортного обслуживания для оценки гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком, но и в различных сферах экономической деятельности. В целом, гибкость организации способствует быстрой реакции на происходящие изменения во внутренней и внешней среде. Таким образом оценка оперативной гибкости бизнес-процесса и дальнейшее планирование на ее основе способствует повышению качества исполнения бизнес-процессов организации сферы услуг, а также поддержанию динамичного развития компании.

Литература:

1. Блехерман, М. Х. Гибкие производственные системы / М. Х. Блехерман. -М.: Экономика, 1988. — 221 с.;
2. Cisek R.; Habicht C.; Neise P. Gestaltung wandlungsfähiger Produktionssysteme // zwf. 2002. № 9 (97). S. 441–445.;
3. Möller N. Bestimmung der Wirtschaftlichkeit wandlungsfähiger Produktionssysteme. München: Herbert Utz Verlag, 2007. 232 s.;
4. Nyhuis P., ReinhartG., AbeleE. Wandlungsfähige Produktionssysteme. Hannover: Verlag PZH Produktionstechnisches Zentrum GmbH, 2008. 167 p.;
5. Upton D. The measurement of manucaturing flexibility // California Management Review. 1994. № 2 (60). P. 72–90.