Определение эффективности бизнес-процессов компании



Ключевые слова: бизнес-процесс, корпоративная культура, Анализ финансово-экономической деятельности.

Формирование организационной структуры компании зависит от множества факторов внутренней и внешней среды. Организационная структура автономной организации образования должна обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил оставаться конкурентоспособным и актуальным в условиях нестабильности внешней среды, в том числе в условиях рынка труда с меняющимися требованиями к навыкам, быстрого роста технологий и глобализации.

Бизнес-процессы организационной структуры является тем стержнем, который должен обеспечивать надежное функционирование системы управления в целом. В процессе функционирования предприятий высшее руководство может изменять и совершенствовать действующую организационную структуру управления. В любом случае следует использовать ту организационную структуру управления, преимущества которой могли бы использоваться максимально полно, а недостатки нивелироваться управленческим персоналом. В плане эффективности совершенствования организационных структур управления наибольший интерес представляют проектная, матричная и сетевая структуры.

В целом, совершенствование и оптимизация бизнес-процессов управления позволяет в значительной мере повысить эффективность общей системы менеджмента организации, её конкурентоспособность и адаптивность к условиям внутренней и внешней среды.

Выполнение бизнес-процессов так же зависит от степени вовлеченности сотрудников и существующей корпоративной культуры внутри компании. Под корпоративной культурой понимают, систему общих ценностей и норм, которые в полной мере определяют типичные поведенческие стереотипы, принимаемые всеми членами трудового коллектива. Кроме того, корпоративная культура — это также и общий моральный климат в коллективе, который помогает работникам понять цель деятельности в целом (смысл их каждодневных действия и операций, того, ради чего в целом они работают), и общий механизм его функционирования.

Корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и других в трудовом коллективе, как определенной социальной среде, система корпоративной культуры целенаправленно формируется в рамках общей принятой в стратегии управления [1].

Корпоративная культура выступает своего рода опорой, вокруг которой собираются все сотрудники — те, кто считает трудоспособность, умение работать в команде, профессионализм, взаимопонимание и взаимную поддержку, прочие факторы основными нормами трудовой деятельности.

Таким образом, корпоративная культура является важным условием успешной деятельности и поступательного развития компании, фундаментом для ее динамичного роста, неким гарантом постоянного стремления к повышению своей эффективность.

Неотъемлемыми составляющими элементами корпоративной культуры субъекта хозяйствования выступают:

1) взаимоотношения в коллективе, именно они позволяют работать сплоченно в направлении достижения целей;

2) стиль управления, именно он оказывает влияние на дух коллектива, стремления идти вперед за своим лидером;

3) символы компании, с чем будет ассоциироваться компания, по сути, это некий талисман;

4) фирменный стиль;

5) культура труда;

6) культура коммуникаций;

7) правовая культура;

8) профессиональная этика;

9) набор базовых ценностей;

10) нормы трудового поведения.

Соответственно, корпоративная культура выступает основой формирования эффективной рабочей среды, способной оказать позитивное воздействия на все внутренние факторы и процессы для успешного развития предприятия, а также качественного выполнения всего спектра трудовых операций и процессов [2, 3, 4].

Методология

Важнейшей методологической проблемой при оценке эффективности структурных преобразований является качественное выделение и количественное определение факторов влияния организационной структуры на результативность управления. [5, 6, 7]

Эффективность существующих бизнес-процессов определяется результативностью и достижением поставленных целей компании. Для определения используются методы количественных показателей, аналогий, экспертного и структуризации целей, анализа финансово-экономической деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.

При его использовании выполняются следующие этапы:

– определение системы целей;

– экспертный анализ организационной структуры.

В процессе анализа организационной структуры решаются следующие задачи:

– определение вида структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение состава и численности управленческого персонала;

– определение характера соподчинённости между звеньями организации.

Этапы исследования описаны в таблице 1.

Таблица 1

Этапы исследования

Этап	Содержание
1. Анализ внешнего окружения, стратегии эффективности исполнения показателей деятельности.	Анализ стратегии, миссии, целей.
2. Предпроектный анализ	1. Оценка потребности в организационных изменениях 2. Структурно-логическая связь миссии, целей стратегии и функций
3. Диагностика организационной структуры количественными методами (формирование первичных данных)	1. Формирование первичных общих данных об организационной структуре (количество персонала, по подразделениям, организациям и стратегическим функциям организации) 2. Определение количества уровней управления 3. Определение количественных показателей оценки организационной структуры управления 4. Первичная оценка соответствия организационной структуры системе стратегических целей
4. Выявление организационных патологий	Анализ полученных результатов предыдущих этапов
5. Основные направления организационных изменений	Формирование направлений изменений на основе выявленных организационных патологий
Примечание: составлено автором

Широкое распространение имеет оценка работы аппарата управления по его экономичности, где критериями анализа являются укрупненные отраслевые нормативы численности управленческого аппарата по функциям, типовые структуры и штаты, лимиты административных расходов. Этот подход не отражает связи между регламентируемыми затратами на управление и результатами и не позволяет в полной мере использовать их для оценки эффективности управления.

Анализ финансово-экономической деятельности организации.

Чаще всего последовательно или параллельно применяют несколько методик. Это позволяет получить полную картину финансового состояния в разных разрезах.

Вертикальный анализ

В основе этого вида анализа — то, что итоговые показатели (на отчетную дату) принимаются равными 100 %. Далее отдельные части (статьи) выражаются в виде процентов от целого.

Горизонтальный анализ

Второе название этого подхода — временной (динамичный). В его процессе данные, имеющиеся на отчетную дату, сравниваются с аналогичными данными за прошедший период (например, сравнивается собственный капитал на начало и конец 2–3 предшествующих лет).

В процессе отслеживается не только скорость роста отдельных статей, но и выявляются тенденции изменений.

Горизонтальный анализ особенно важен для компаний, деятельность которых существенно зависит от сезонности.

Важно! Вертикальный и горизонтальный анализы дополняют друг друга, рекомендовано их параллельное выполнение.

Сравнительный (пространственный) анализ

Главное в этом подходе — сопоставление между собой отдельных групп показателей. При этом по группам разбивается финансовая отчетность филиалов, подразделений компании. В качестве базы для сравнения могут выступать данные по таким же группам показателей у конкурентов или в целом по отрасли:

– сравнение с конкурентами помогает понять, какие меры помогут занять выгодную позицию по отношению к конкретным компаниям;

– сравнение со средними показателями по отрасли показывает резервы, задействовав которые можно улучшить свои показатели;

– сравнение сопоставимых данных между подразделениями компании дает пространство для маневра внутри компании и перераспределения ответственности и ресурсов между отделами;

– сравнение текущих показателей с плановыми позволяет вовремя отследить отставание или опережение компанией и принять меры для исправления ситуации и извлечения из нее пользы.

Трендовый анализ. Разновидность горизонтального анализа, выделяемая в отдельный метод. Суть его в том, что показатели какого-то периода принимаются базовыми. С этой базой сравниваются показатели других периодов. На основе выявленных отклонений формируется тренд. Этот тренд служит основой для построения прогнозов на перспективу.

Факторный (интегральный) анализ. Данный метод подразумевает использование многомерного статистического анализа. Исследуется влияние отдельных факторов на общий результат. В рамках этого метода берутся во внимание внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на предприятие:

– законодательные изменения;

– колебание уровня цен (как на продукцию, так и на ресурсы для ее производства);

– социально-экономические изменения в регионах, где работает компания, ее подрядчики и клиенты.

При факторном анализе каждый фактор может быть разложен на ряд составляющих.

Анализ коэффициентов (относительных показателей) рассчитываются показатели платежеспособности и ликвидности.

Опрос

Данный метод сбора информации об объекте исследования по средствам общения интервьюера и респондента. При этом регистрируются ответы респондента на вопросы, вытекающие из целей и задач исследования.

Информационным обеспечением исследования является база данных об организационной структуре управления и данные опроса.

Опросный лист сотрудников организации образования.

Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:

1 — Полностью согласен

2 — Согласен

3 — В некоторой степени согласен

4 — Нейтральное отношение

5 — В некоторой степени не согласен

6 — Не согласен

7 — Полностью не согласен. Выбранный ответ отметьте кружочком.

№	Утверждение	1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Я знаю и хорошо представляю себе цели организации	1	2	3	4	5	6	7
2	Организация работы в Компании является эффективной	1	2	3	4	5	6	7
3	Руководители подразделений всегда готовы выслушать новые идеи	1	2	3	4	5	6	7
4	У моего непосредственного руководителя есть полезные советы, помогающие в работе подразделения и рабочей группе	1	2	3	4	5	6	7
5	В компании производится регулярная оценка процедур и форматов на предмет их соответствия текущим требованиям	1	2	3	4	5	6	7
6	Мы регулярно достигаем поставленных целей	1	2	3	4	5	6	7
7	Цели компании четко определены	1	2	3	4	5	6	7
8	Должностные инструкции и формат подразделений являются гибкими	1	2	3	4	5	6	7
9	Уровень документооборота не большой и не сложный	1	2	3	4	5	6	7
10	Стиль руководства высшего звена управления не консервативный скорее гибкий	1	2	3	4	5	6	7
11	Методы работы постоянно пересматриваются и улучшаются	1	2	3	4	5	6	7
12	Результаты являются последствием целенаправленной работы работников для их достижения	1	2	3	4	5	6	7
13	Распределение обязанностей является ясными и четкими	1	2	3	4	5	6	7
14	У меня хорошие взаимоотношения с работниками своего и других структурны подразделений	1	2	3	4	5	6	7
15	В компании установлен оптимальный уровень регламентации процессов и контроля	1	2	3	4	5	6	7
16	Работа постоянно оценивается моим руководителем	1	2	3	4	5	6	7
17	Работники всегда стремятся снизить затраты и лучшему использованию ресурсов	1	2	3	4	5	6	7
18	Приоритеты Университета осознаются всеми сотрудниками	1	2	3	4	5	6	7
19	Часто происходит поиск улучшения методов работы	1	2	3	4	5	6	7
20	Для выполнения поставленных задач сотрудники эффективно взаимодействуем друг с другом	1	2	3	4	5	6	7
21	Для выполнения поставленных задач подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом	1	2	3	4	5	6	7
22	Университет имеет внутренние возможности для осуществления изменений	1	2	3	4	5	6	7
23	Работа, которую выполняют работники, всегда является нужной и результативной	1	2	3	4	5	6	7
24	В моем подразделении цели, задачи и обязанности всех сотрудников определены четко	1	2	3	4	5	6	7
25	Как организована работа в компании, у большинства сотрудников вызывает чувство удовлетворения	1	2	3	4	5	6	7
Примечание: составлено автором

Наибольшие показатели указывают, что данные блоки являются слабой стороной организации. Наименьшие указывают на сильные стороны.

Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

По результатам исследования приведенных методик проводится итог деятельности организации и делаются соответствующие выводы. Стратегические решения принимаются на основе SWOT и PEST анализов.

Литература:

1. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. — М.: Ленанд, 2017. — 248 c.
2. 12 атрибутов корпоративной культуры https://amteckazan.com/novosti/12-atributov-korporativnoy-kultury/
3. Атрибуты корпоративной культуры https://www.hrdirector.ru/article/65809-qqq-15-m12-osnovnye-atributy-korporativnoy-kultury
4. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. https://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennombiznese/
5. Громов А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. -367 c.
6. Тельнов Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю. Ф. Тельнов, И. Г. Фёдоров. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 176 c.
7. Производительность труда. Ее показатели и измерители ttps://taaspect.by/project-materials/proizvoditelnost-truda