Парадигма долгосрочного стратегического планирования с фиксированными целями вступает в противоречие с реальностью быстрой эрозии конкурентных преимуществ и внезапных технологических разрывов. Это создаёт потребность в логике управления, способной обеспечить навигацию в условиях перманентной неопределённости. Концепция стратегической гибкости возникает как синтез стабильности долгосрочного видения и пластичности оперативного реагирования [3,4].

– Стратегическая гибкость определяется как мета-способность организации к непрерывной диагностике изменений среды, оперативной реконфигурации ресурсов и процессов, а также генерации инновационных стратегических направлений при сохранении верности фундаментальным целям и идентичности.

– Долгосрочное видение трактуется не как фиксированный план, а как система ценностных координат и стратегических границ («стратегический коридор»), задающих область допустимых адаптационных манёвров.

Стратегическая гибкость концептуализируется как система взаимосвязанных способностей. Её архитектура может быть представлена в виде трёх иерархических уровней, каждый из которых решает определённый класс адаптационных задач (см. Таблицу 1).

Таблица 1

На каждом из этих уровней реализуются три взаимодополняющих функциональных компонента гибкости. Диагностический компонент отвечает за обнаружение и интерпретацию изменений (PESTEL-анализ, сканирование слабых сигналов). Адаптивный компонент обеспечивает реконфигурацию структуры и процессов (гибкий организационный дизайн, управление изменениями). Инновационный компонент направлен на генерацию нового (управление инновациями, открытые инновации). Их синергия на всех уровнях и создаёт целостную способность к стратегической гибкости.

Эффективная стратегическая гибкость достигается не через случайные реакции, а через целенаправленное проектирование и синергетическую интеграцию диагностического, адаптивного и инновационного компонентов на всех уровнях управления. Устойчивость видению обеспечивается организационной культурой и системой стратегических принципов, выступающих фильтром для адаптаций.

Для оценки компонентов гибкости предложен методологический конструкт. Диагностический компонент может измеряться временем от появления сигнала до его анализа и долей бюджета на бизнес-разведку, а также оцениваться экспертно. Адаптивный компонент — средним временем утверждения изменений и индексом мобильности персонала, дополняемый картированием процессов. Инновационный компонент — долей выручки от новых продуктов и количеством пилотов, а также анализом портфеля инноваций.

Системные рекомендации по развитию стратегической гибкости:

1. Ревизия планирования. Переход к непрерывному итеративному процессу стратегического планирования, интегрированному с операционной деятельностью. Внедрение сценарного планирования.

2. Гибкий организационный дизайн . Движение к матричным, сетевым или платформенным структурам. Развитие внутреннего рынка талантов.

3. Институционализация диагностики. Создание функции стратегического сканирования (strategic foresight) для мониторинга слабых сигналов.

4. Инновационная архитектура. Формирование сбалансированного портфеля инноваций. Развитие экосистемных связей.

5. Цифровой фундамент. Инвестиции в цифровую платформу, обеспечивающую поток данных, низкие издержки реконфигурации и возможности прототипирования (концепция «цифровых опций») [6].

Стратегическая гибкость представляет собой проектируемый атрибут организационной системы, необходимый для устойчивого развития в турбулентной среде. Её формирование требует осознанной перестройки архитектуры управления, процессов и культуры в соответствии с предложенной многоуровневой моделью. В такой системе долгосрочное видение выполняет роль направляющего «магнитного поля» для адаптационной активности, обеспечивая динамическое равновесие между устойчивостью и изменчивостью.

Литература:

1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2018.

2. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

3. Тис Д., Пизано Г., Шуэн Э. Динамические способности и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Менеджмент. — 2019. — Т.18, № 4. — С.76–112.

4. Volberda H. W. Toward the Flexible Form: How to Remain Competitive // European Management Journal. — 1996. — Vol.14, No.2. — P.130–141.

5. О’Рейли III Ч., Тушман М. Амбидекстральная организация // Harvard Business Review Россия. — 2017. — Апрель. — С.68–77.

6. Sambamurthy V. et al. Shaping Agility through Digital Options // MIS Quarterly. — 2003. — Vol.27, No.2. — P.237–263.

7. Коттер Дж. Лидерство в меняющиеся времена. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

8. Кристенсен К. Дилемма инноватора. — М.: Альпина Паблишер, 2022.

9. Чесбро Г. Открытые инновации: Создание прибыльных технологий. — М.: Поколение, 2007.

10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — 3-е изд. — М.: Олимп-Бизнес, 2021.