Стратегические аспекты управления развитием компетентности персонала как фактор конкурентоспособности организаций

В статье проведён анализ развития компетентности персонала как фактор конкурентоспособности ОАО «РЖД». Автор статьи раскрывает необходимость в постоянной оценке и анализе кадровых процессов, содействующих росту и процветанию предприятия. Особое место в организации ОАО «РЖД» в системе профессионального развития отводится уровню квалификации работников, что напрямую влияет на уровень трудового потенциала предприятия. Человеческие ресурсы — один из факторов производства способны обеспечить Компании устойчивое развитие. В подборе кадров все большую ценность приобретают интеллектуальность, компетентность, квалификация и знания работников. Одним из инструментов управления человеческими ресурсами выступает система корпоративного обучения персонала.

Конкурентоспособность персонала отражает не только квалификацию сотрудников, но и их готовность к выполнению своих функций. Поэтому возникает необходимость в постоянной оценке и анализе кадровых процессов, организации жизнеспособной системы управления, содействующей росту и процветанию предприятия. Актуальность компетентного подхода подтверждается применением корпоративных моделей компетенций в практике управления персоналом ОАО «РЖД».

Ключевые слова: человеческие ресурсы, корпоративное обучение, развитие, эффективность, персонал, компетенция, модели компетенции, уровни владения компетенциями.

Человеческий капитал всегда являлся определяющим в развитии любой организации, поскольку люди обеспечивают ей успешность и конкурентоспособность. Человеческий капитал создает доброе имя предприятию. Поэтому сегодня создание эффективной системы подбора персонала является актуальным. Человеческий капитал — это единственный ресурс, стоимость которого возрастает по мере его использования. Если при оценке финансовых показателей или материальной базы есть четкие критерии и формулы, то как оценить управленческий потенциал сотрудников, сравнить их установки, деловые и моральные качества — вопрос по-прежнему сложный. Персонал является основным элементом внутренней среды, который способен сформировать и реализовать конкурентные преимущества организации. В документах, касающихся вопросов кадровой политики ОАО «РЖД», постоянно звучит забота о качестве человеческого капитала отрасли, и выпускаются методики оценки трудового потенциала различных категорий персонала.

Компания шла к созданию системы оценки персонала более 15 лет. В компании были проведены пилотные исследования и внедрены типовые технологии. Интерес представляют две технологии оценки, применяемые сейчас на железной дороге: автоматизированная система оценки персонала и ассесмент-центр, которые помогают формировать единый кадровой резерв Компании.

Переход к системе непрерывного профессионального образования должен осуществляться за счет:

– модернизации корпоративной системы обучения, на принципах индивидуального обучения;

– переход в сфере повышения квалификации от подготовки по стандартным программам к модульному обучению, максимально учитывающему потребности конкретного работника;

– создание образовательного портала;

– создание единой базы данных в ЕК АСУТР по повышению квалификации руководителей и специалистов;

В советские времена в России для оценки персонала учитывали оценочное интервью и аттестацию. В период перестройки ситуация кардинально изменилась, многие Компании отказались проводить аттестацию. Появляются учебные пособия по отборочному интервью и первые тренинги, начинают использовать психологические тесты. Стала формироваться комплексная процедура оценки. Отказавшись до начала 90-х от процедуры аттестации, Компании снова стали к ней возвращаться. Периодическая аттестация направлена на определение потенциала каждого работника, в которой определяются качества работника: профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и достигнутые результаты.

В современных условиях конкурентоспособность предприятий во многом определяется качеством их кадрового состава. Чем выше уровень квалификации и способностей работников предприятия — тем выше шансы предприятия повысить эффективность производства и качества продукции, вовремя произвести необходимые нововведения и обеспечить соответствие производимой продукции требованием потребителя. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путем качественного удовлетворения потребностей наемных работников в труде, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.

Существуют профессиональные и корпоративные компетенции:

– профессиональные — описывают специальные знания и навыки;

– корпоративные — отражают требования к управленческому стилю руководителя в соответствии с корпоративной культурой организации.

Модель компетенций учитывает четыре уровня управления (от специалиста и служащего до президента ОАО «РЖД»). Оценка управленческих навыков происходит с учетом требований к должности (таблица 1).

Таблица 1

Модель компетенций

Например, у специалиста оценивается компетенция «ответственное мышление», у руководителя предприятия — «системное мышление».

Оценка персонала — это процедура определения психологических особенностей и квалификационных знаний сотрудников, выявление уровня эффективности выполнения должностных обязанностей. Количественное распределение участников оценки в соответствии с занимаемой должностью (2019 год в сравнении с 2018 годом) представлено в таблице 2.

Количественное распределение участников оценки

Средний возраст участников оценки составил 39 лет, в том числе 14 % сотрудников моложе 30 лет, что соответствует требованиям корпорации о формировании единого кадрового резерва. Средние значения по результатам оценок руководителей, прошедших процедуру в 2020 году, позволяют выявить сильные и слабые управленческие навыки, свойственные большинству из них. Принятая шкала оценки компетенций представлена на таблице 3.

Таблица 3

Шкала оценки уровня развития корпоративных компетенций

В соответствии со шкалой 1 балл является уровнем, когда компетенция успешно используется для решения стандартных, привычных задач; 2 балла — компетенция проявляется в любых нестандартных ситуациях и при решении новых задач; 1,5 балла — выше среднего уровня, а 0,5 — ниже среднего уровня. Инструментом оценки для второго уровня управления предполагается шесть компетенций. В таблице 4 представлены средние баллы руководителей по корпоративным компетенциям. Среднее значение по всем компетенциям составляет 1,18 балла.

Таблица 4

Средние баллы оценок руководителей по корпоративным компетенциям

Важно отметить, что у большинства руководителей выражена компетенция «нацеленность на результат» (1,35), что подтверждает наличие у них высокой работоспособности, умение выдерживать напряженный трудовой график, готовности браться за сложные задачи и добиваться поставленной цели. Наряду с этим в меньшей степени выражена компетенция «лидерство как стиль руководства» (1,03). Это свидетельствует о том, что руководители структурных подразделений в работе с персоналом чаще всего применяют авторитарный стиль управления. Основные тенденции, касающиеся ресурсных зон и диапазона ограничений, наблюдались и в 2019 году. Средний балл двух компетенций «нацеленность на результат» и «собственная способность к развитию» отражает потенциал работника и составляет 1,25. А среднее значение по оставшимся четырем компетенциям характеризует управленческую эффективность — 1,14.

В соответствии с поставленной задачей подбор кадров за счет привлечения кадровых агентств, использования системы ЕК АСУТР. Постоянно улучшался качественный состав персонала компании, в том числе за счет роста молодых работников, персонала с высшим и средним профессиональным образованием. Внедрение системы управления качеством персонала осуществляется разработкой специальных программ, нормативных, методологических и регламентирующих документов, направленных на реализацию принципов функциональной стратегии управления качеством: лидерства руководителей, вовлеченности персонала, командной работы, непрерывного совершенствования деятельности холдинга. Динамика эффективности использования персонала была подтверждена в ходе проведения в 2018–2019 гг. первой в ОАО «РЖД» аттестации, которую прошли более 176 тыс. руководителей и специалистов. Из них 97,2 % признаны соответствующими занимаемой должности, лишь в отношении 4,9 тыс. чел. (2,3 %) принято решение о повторной аттестации.

Таким образом, развитие системы управления персоналом получило качественное развитие. Значительно повысился уровень профессионализма работников. Сложилась одна из лучших в стране систем подготовки и повышения квалификации персонала, использующая собственные корпоративные ресурсы, созданы специализированные структуры — корпоративный центр развития профессионального обучения персонала, создается центр дополнительного корпоративного образования руководящих работников ОАО «РЖД».

Стратегия развития кадрового потенциала способствовала обеспечению достижения в ОАО «РЖД» социально — экономических и финансовых показателей. В связи со значительными изменениями внешней и внутренней среды Компании решением правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2019 года предусмотрена актуализация функциональной стратегии развития кадрового потенциала на период до 2030 года.

Литература:

1. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года. Утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. № 1819р.;

2. В. А. Спивак «Организационное поведение и управление персоналом», учебное пособие для вузов, 2019г.;

3. Н. И. Шаталова «Управление персоналом на производстве», 2019г.;

4. Чирва И. П. Оценка качества деятельности вузов, реализующих подготовку кадров для железнодорожной отрасли // Материалы XVI международной конференции «Информационные технологии на железнодорожном транспорте». — СПб., 2019. — С. 143–148.;

5. Гусев А. А., Паршина В. С. Подготовка менеджеров нового типа для ОАО «РЖД» на основе компетентного подхода // Вестник Ярославского государственного университета. — 2019. — № 4. — С. 65–77.