Одним из решающих факторов победы в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг является квалифицированный персонал организации. Воплотить стратегические цели в реальность возможно только «руками» торгового персонала, обладающего достаточной мотивацией, знаниями и способного применить на практике свои навыки. Актуальность данной работы заключается в выявлении ключевых показателей эффективности, из которых должна складываться мотивационная часть оплаты труда торговых работников, для достижения предприятием максимальной прибыли. Цель работы — выявить методы стимулирования труда, улучшающие финансовые показатели деятельности торговой компании в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, мотивация, стимулирование труда, категорийный менеджмент, ассортимент.
При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценивать степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании — получение прибыли. Мотивационная программа должна быть максимально прозрачна, обоснована, измерима. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощьюKPI(Ключевых показателей эффективности).KPIи мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании.По данным иностранных исследований средний рост эффективности работы персонала при внедрении KPI составляет 30 %.
В последние годы практика мотивации и стимулирования труда рабочих распространена повсеместно, но многие торговые компании подходят к этому вопросу весьма поверхностно, ограничиваясь стимулом в качестве выплаты премии в процентном соотношении к объему продаж. Успешная мотивационная программа подразумевает предварительное исследование таких факторов как:
- Рыночные условия:
Выяснить характер конкуренции в целевой группе товаров. Определить основных игроков на рынке;
Составить «портрет» покупателя;
Определить эластичность спроса ключевых сегментов товаров;
Установить надежность поставщиков и посредников;
Сделать анализ макроэкономических показателей.
- Ассортиментная матрица товаров:
Определить категории товаров;
Выяснить соответствие наценки категории товара;
- Стратегия компании в конкурентной борьбе.
Целевые ниши;
Ценообразование в соответствии с выбранной стратегией.
- Кадровая политика организации:
Текучесть кадров;
Рабочий график;
Социально — психологический климат в компании.
Только после тщательного изучения данных условий деятельности организации можно приступать к разработке мотивации и методов стимулирования труда рабочих.
Каким же образом все вышеуказанные факторы отразить в KPI, чтобы мотивационная программа отражалась на деятельности компании не только в ближайшее время, но и в долгосрочном периоде. Мы не будем в рамках статьи останавливаться анализе рыночных условий и стратегиях в конкурентной борьбе, но подробно рассмотрим отражение ассортиментной политики в KPI и стимулировании труда работников в соответствии с кадровой политикой компании.
Прежде всего необходимо определить категории товаров в ассортиментной матрице товаров.
Категорийный менеджмент(управление ассортиментом по товарным категориям) — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий. [1, с. 43]
Каждая категория играет свою роль в продажах, и в зависимости от этой роли устанавливается процент наценки на товары данной категории. Но прежде чем присвоить категории роль, которую она играет в ассортиментной матрице, необходимо определиться с конкурентной стратегией- основополагающим мотивом во всех сферах деятельности торговой компании, будь то ценообразование или система KPI.
Нижеприведена таблица категорийного управления для торговой компании, стратегией которой является Дифференциация или охвата потребителей.
Таблица 1
Роли иценообразование на группы категорий товаров
|
Название группы категорий товара |
Роль группы категорий товара |
Процент от общего числа категорий |
Ценообразование на группу категорий |
|
Уникальные категории |
Создать имидж, запоминаемость магазина, данный ассортимент должен быть представлен только в этом магазине (сети) в данном городе (населенном пункте) |
1–3 % |
Максимальные, но приемлемые цены |
|
Приоритетные категории |
Известные бренды, рекламируемые новинки |
15–20 % |
Высокие, но не максимальные цены, здесь одинаково важна как оборачиваемость так и прибыльность |
|
Базовые категории |
Привлечение потока клиентов, или то, зачем идут в ваш магазин большинство покупателей |
40–60 % |
Цены устанавливаются наравне или чуть ниже конкурентов, обеспечение высокой оборачиваемости |
|
Периодические (сезонные) категории |
Обновление ассортимента и удержание покупателей, закрепление у покупателя лояльности к магазину |
В сезон — от 20 %-60 % Вне сезона-от 5 % -35 % |
В сезон цены на уровне конкурентов или немного выше, вне сезона- наценка должна покрывать окупаемость, плюс 5–10 % |
|
Удобные категории |
Обеспечение постоянного покупательского потока, дополнение к покупке, удобство для покупателя |
5–10 % |
Цены, как у конкурентов или ниже, если товар является индикатором спроса (те товары, на которые покупатель помнит цены, обычно товары повседневного или частого спроса, мелкие товары) |
Разобрав ассортиментную матрицу по группам категорий и выровняв наценки, можно приступить к созданию матрицы ключевых показателей эффективности для торгового персонала.
В первую очередь нужно предоставить матрицу товаров в виде групп категорий для торгового персонала. Далее составляем план продаж по каждой категории, исходя из её роли и закладываем процент мотивации.
Поэтапный план разработки системы мотивации исходя из категорийного менеджмента организации:
- Определение категорий
- Определение групп категорий
- Определение средней наценки на группу категорий
- Составление плана по валовому доходу на каждую группу категорий
- Обозначение плановый коэффициента мотивации при 100 % выполнении плана
- Установление коэффициента мотивации на группу категорий:
К= Плановый % наценки на категорию/ средний процент наценки по категориям.
Плановый коэффициент Мотивации * К= коэффициент мотивации на каждую группу категорий. [2, с. 53]
Ниже приведем пример мотивационной программы для торгового персонала компании, основная деятельность которой- розничная торговля напольными покрытиями.
Данная методика составления мотивационной программы для продавцов позволяет максимально мотивировать их на продажу наиболее прибыльных товаров.
Таблица 2
Пример мотивационной программы вООО «СтройПоставка» г. Владивосток, составленной сучетом категорийного менеджмента
|
Группа категорий товаров товаров |
Категории |
План |
Прибыльность |
% прибыли группы категорий |
Коэффициент мотивации |
Мотивация при 100% выполнении вденежном выражении |
|
Уникальные категории |
Клей для палуб, паркет с эксклюзивным рисунком |
300000 |
210000 |
70,00 % |
0,007 |
2100 |
|
Приоритетные категории |
Новинки, акционный товар |
450000 |
205000 |
45,56 % |
0,005 |
2250 |
|
Базовые категории |
Линолеум, ламинат, паркет, ковровые покрытия, плинтус и комплектующие, клей для напольных покрытий, фанера, подложка |
1400000 |
560000 |
40,00 % |
0,004 |
5600 |
|
Периодические (сезонные) категории |
Утеплитель, ковры, шкуры. |
800000 |
480000 |
60,00 % |
0,006 |
4800 |
|
Удобные категории |
Общестрой (шпатлевка, штукатурка, герметики, клей для кафеля, кисточки, валики, шпатели и др) |
500000 |
150000 |
30,00 % |
0,003 |
1500 |
|
Итого |
3450000 |
1605000 |
Среднее 49,11 % |
Среднее 0,0045 |
16250 |
|
Прежде чем выбрать стимулирующие мероприятия для организации необходимо проанализировать:
Текучесть кадров, кадровый состав;
Рабочий график;
Социально-психологический климат в компании. [3, с. 58]
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков:материального и нематериального стимулирования.
Ниже приведены стимулы, которые обеспечат одновременно и прибыль для компании и лояльность сотрудников [4, с. 53] [5, с. 91].
Таблица 3
Стимулы для мотивации сотрудников розничной торговли
|
Результат |
Стимулы |
|
Привлечение новых клиентов |
Бонус (премия) за привлечение новых клиентов |
|
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус |
|
|
Процент от продаж новым клиентам |
|
|
Привлечение новых целевых клиентов |
Установление минимально возможного объема закупки |
|
Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям |
|
|
Удержание и «разработка» целевых клиентов |
Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента |
|
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента |
|
|
Увеличение объема продаж |
Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности |
|
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса |
|
|
Процент от объема перевыполнения плана продаж |
|
|
Продвижение отдельных видов продукции |
Процент от продаж данного вида продукции |
|
Процент от превышения плана продаж по данному продукту |
|
|
Бонус |
|
|
Повышение профессионального уровня |
Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка |
|
Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации |
|
|
Выполнение стандартов качественного обслуживания |
Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением |
|
Эффективное руководство отделом продаж |
Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж. |
|
Премия за соблюдение квоты |
|
|
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.) |
Управление по целям |
|
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия |
|
|
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников |
Премия за выслугу лет |
Итак, для торговой организации при разработке KPI и выборе стимулов для мотивации труда сотрудников отдела продаж необходимо придерживаться следующих этапов:
- Выбор конкурентной стратегии
- Категорийный анализ товарной матрицы
- Анализ торговых наценок
- Составление матрицы KPI по группам категорий в соответствии с торговыми наценками.
Именно так мы сможем создать наиболее эффективную мотивационную программу, которая будет отвечать главной цели любой торговой компании — получение прибыли. В матрицу KPI можно включать и другие показатели, но мотивация по группам категорий товаров должна составлять основу любой матрицы. При выборе дополнительных стимулов повышения производительности труда необходимо сделать тщательный социально-психологический анализ кадров, выяснить их потребности. Правильная постановка цели и осознание сотрудником того, что даст именно ему выполнение поставленной задачи — увеличивает скорость достижения цели.
Литература:
- Сысоева С., Бузукова Е. Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2015. — 400 с.
- Бузукова Е. А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2012. — 422 с.
- Панов М. М.. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
- Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое. — М.: Финпресс, 2010. — 272 с.
- Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. — 176 с.
