В современных условиях хозяйствования предприятий наиболее актуальной составной частью стратегии управления и основой развития предприятия является мотивация персонала, которая побуждает работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией, является важнейшим резервом повышения эффективности производства, оптимизации человеческого потенциала предприятия и фактором результативности работы.
К сожалению, в Российской Федерации, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия недостаточно используют инструменты, связанные с повышением трудовой мотивации персонала. В современных рыночных условиях хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, традиционные методы управления персоналом уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Следовательно, возникают вопросы, поиска и разработки современных инструментов мотивации персонала и повышении эффективности трудовой деятельности работающих и развития предприятия.
Персонал рассматривается как основной ресурс компании, который в первую очередь определяет успех всей организации. В то же время проблема мотивации персонала недостаточно рассмотрена с позиций стратегического подхода, тогда как практика менеджмента выдвигает новые условия развития предприятий. Таким образом, можно сделать заключение, что управление персоналом и развитие концепции управления по целям, как взаимодействие и взаимовлияние в системе трудовой мотивации персонала, имеют существенное значение как для персонала, так и для развития предприятия.
Только эффективная система оценки работы персонала управления может стать основой для принятия важных решений по кадровым вопросам, таких как изменение уровня оплаты труда, применение премирования и других методов стимулирования труда, служебно-профессиональное продвижение работников и тому подобное. Как отмечают И. Кузнецова и В. Кравченко, современная система управления персоналом требует ускоренного развития персонала и кадровых систем, направленные на выявление внутренних неиспользованных возможностей инициировать и осуществлять инновационные изменения и развитие предприятия, что в значительной степени зависит от взвешенности управления персоналом и мотивации на развитие, пробуждать в них мотивы к творческому труду [5, с.103].
Однако, на многих предприятиях Российской Федерации применяются только отдельные элементы системы мотивации, так или иначе объединены в некоторую систему. Такая система не носит комплексного характера, поскольку часто эти элементы не связаны друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы мотивации является то, что она носит текущий, кратковременный характер, не нацелена на будущее. В большинстве отечественных компаний руководство не уделяет внимания стратегической разработке системы мотивации.
Специалисты по вопросам управления по целям отмечают, что наиболее устоявшейся версии концепции управления по целям является управление по целям через систему ключевых индикаторов выполнения (KPI) и ключевых показателей эффективности (КПЭ). Прежде всего, KPI является инструментом мотивации, и, конечно, направлены на достижение целей предприятия: гипотетически, выполнение всех показателей на 100 % должна обеспечить достижение целей предприятия на 100 %. Вместе с тем следует отметить, что поиск и определение наиболее ключевых показателей эффективности тех или иных процессов является одним из самых сложных задач концепции управления по целям (МВО). Сложность мотивационного воздействия конкретными KPI заключается в разработке таких критериев результата работы, которые будут, с одной стороны, осуществлении для работника, и с другой — соответствовать потребностям предприятия [5–7].
Система мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей эффективности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США, но является относительно новой для стран постсоветского пространства. Только специалисты из 23 % опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI [2].
KPI стали очень широко применяться для оценки эффективности процессов, но далеко не все по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данным показателям и как это правильно нужно делать. Клочков А. К. подчеркивает, чтобы разработанные KPI были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегии, необходимо, прежде всего, убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы, а именно:
– существующая система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: они могли бы работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
– перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
– при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.
Основными аргументами в пользу применения системы KPI в системе мотивации персонала являются: стопроцентная ориентация на результат; управляемость; справедливость; понятность; неизменность [3, с. 10].
Для разработки и обоснования действий по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Силовые машины» был проанализирован уровень существующей системы мотивации на производственных цехах трех заводов, входящих в общество: Ленинградском Металлическом заводе, Заводе Электросила и Заводе Реостат. С целью определения направлений совершенствования мотивации персонала на предприятиях, входящих в ПАО «Силовые машины», с согласия администрации было проведено анкетирование работников уровень по определению значимости факторов влияния на выбор места работы, а именно: уровень заработной платы; имидж компании; условия труда, возможность карьерного роста и структура социального пакета. По данным опроса по выявлению факторов, которые повлияли на выбор места работы, были получены следующие результаты (табл.1).
Таблица 1
Основные факторы, влияющие на принятие решения относительно выбора места работы
|
Фактор влияния |
Ответ «Да» (в% от опрошенных) |
|
Уровень заработной платы |
28 |
|
Имидже предприятия |
25 |
|
Условия труда |
19 |
|
Возможность карьерного роста |
15 |
|
Структура социального пакета |
10 |
Данные опроса показывают, что основной проблемой выбора места работы, а, следовательно, перспектив привлечения высококвалифицированных работников и молодежи является уровень оплаты труда. Такая ситуация является отражением состояния экономики и уровня оплаты труда персонала многих производственных предприятий.
Следующим этапом данного исследования по формированию целенаправленных мероприятий по совершенствованию мотивации является анализ существующей системы мотивации на предприятиях ПАО «Силовые машины», целью которого является выявление ее недостатков. Для более детального исследования системы мотивации был проведен опрос по определению наиболее значимых мотивирующих факторов персонала, а именно: оценка и определение результатов работы; понимание целей и лояльность; условия труда; удовлетворение от достижения целей; возможность карьерного роста; важность обучения; участие в процессе разработки управленческих решений.
Результаты опроса по выявлению наиболее значимых мотивирующих факторов персонала производственных отделов заводов, входящих в ПАО «Силовые машины» приведены в (табл. 2).
Таблица 2
Значимость мотивационных факторов для производственных работников ПАО «Силовые машины»
|
Фактор влияния |
Ответ «Да» (в% от опрошенных) |
|
Оценка и определение результатов работы |
88 |
|
Определение целей и лояльности |
67 |
|
Возможность обучения |
55 |
|
Возможность карьерного роста |
40 |
|
Участие в процессе разработки управленческих решений |
29 |
Для углубления значимости мотивации было определено отношение работающих относительно влияния на результативность работников основных факторов демотивации, среди которых: низкий уровень ответственности; невозможность самореализации; отсутствие определения; недостаточная информированность о делах предприятия; отсутствие премирования; некомпетентность руководителей; неудовлетворительный климат в коллективе; несправедливая критика.
Данные опроса по определению влияния основных факторов демотивации, оказывающих влияние на результативность труда приведены (табл.3).
Таблица 3
Основные факторы демотивации производственных работников ПАО «Силовые машины»
|
Фактор влияния |
Ответ «Да» (в% от опрошенных) |
|
Низкий уровень материального вознаграждения |
68 |
|
Недостаточная информированность о состоянии дел на предприятии |
50 |
|
Невозможность самореализации |
40 |
|
Неудовлетворительный климат в коллективе |
25 |
|
Несправедливая критика |
20 |
Как видно из таблицы 3, главным фактором демотиваици в работе для сотрудников является недостаточный уровень материального вознаграждения. Следует отметить, что у мужской половины работников предприятия интерес к работе зависит от денег больше, чем у опрошенных женщин: при неудовлетворенности зарплатой 68 % мужчин теряют интерес к работе и задумываются о ее смене. Среди женщин же это сделают примерно 63 %. При этом больше всего проблемы с деньгами демотивируют специалистов, руководителей среднего звена и рабочих (66–70 %).
Также, следует отметить, что неудовлетворенные амбиции являются весомым поводом сменить работу для 32,4 % опрошенных. Итак, определены слабые стороны в организации мотивации могут стать причиной смены работы для 40 % опрошенных женщин и 32 % мужчин.
Наиболее распространенная ошибка, которую совершают многие руководители, — навязывание подчиненным своих мотивационных приоритетов (соответствующих их собственным потребностям). Руководители игнорируют то, что ни одна из разработанных и апробированных на практике систем материальной мотивации не может одинаково мотивировать работников всех категорий. [4]
На основе данных проведенного анкетирования по вопросам трудовых ценностей работников ПАО «Силовые машины» был определен влияние различных факторов на мотивацию труда рабочих, специалистов и руководителей функциональных подразделений предприятия, что позволило обосновать уровень мотивации работников. По результатам опроса были определены основные показатели мотивационных факторов высокопроизводительного труда работников ПАО «Силовые машины» (табл. 4).
Таблица 4
Отличия вструктуре мотивационных факторов уруководителей, специалистов иработников ПАО «Силовые машины»
|
Мотивационный фактор |
Приоритетность факторов для разных категорий, баллы |
||
|
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|
|
Заработная плата |
6 |
8 |
8 |
|
Возможность карьерного роста |
8 |
6 |
2 |
|
Комфортные и безопасные условия труда |
4 |
3 |
6 |
|
Оценка и определение выполненной работы |
5 |
4 |
5 |
|
Обучение за счет компании |
1 |
1 |
4 |
|
Четкие и понятные цели и задачи |
3 |
5 |
7 |
|
Надежность места работы |
7 |
7 |
3 |
|
Возможность проявления творческих и креативных способностей |
2 |
2 |
1 |
По результатам анализа таблицы 4, вытекают следующие выводы, что в важнейших мотивирующих факторов трудовой деятельности, которые бы удовлетворяли рабочих, большинство из них отнесли заработную плату (8 баллов), четкие и понятные цели и задачи (7 б.) и безопасные условия труда (6 б.).
В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о неудовлетворительном уровнем материальной мотивации на предприятиях ПАО «Силовые машины». Поскольку повышения заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне. Таким образом, руководству необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи (поскольку больше половины сотрудников не удовлетворены существующей системой доведения целей и постановки задач), разработать систему оценки и признания результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).
По результатам анализа организации системы мотивации персонала были обнаружены ее слабые стороны, а именно:
– отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
– использование одинаковых инструментов мотивации для представителей разных категорий персонала;
– отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;
– низкий уровень лояльности, принадлежности и вовлеченности персонала в дела предприятия (особенно это касается категории рабочих).
Понятно, что главными целями совершенствования системы мотивации персонала является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепции управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, определение целей и их отображение через ключевые показатели эффективности, доведение целей до персонала, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.
Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, который характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем большая удовлетворенность мотивационных потребностей работающих. Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Безусловно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом [8 с. 10].
Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую возможность использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала:
Во-первых, сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем. Организации, которые не имеют стратегического видения вопросам мотивации управленцев, которые подходят к ним с точки зрения краткосрочного решения, обречены на неудачу [6].
Во-вторых, процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования трудовой мотивации включает в себя следующие аспекты:
– в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений, и только потом — KPI для руководителей и сотрудников;
– количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;
– соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;
– целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью [1].
В-третьих, подчеркивая значимость и эффективность использования KPI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы мотивации в управлении по целям на основе KPI достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников. Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудового взаимодействия на предприятии. Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности различных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению доходов предприятий, вследствие этого будет улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.
Литература:
- Вишнякова М. В. Как внедрить в компании систему KPI / М. В. Вишнякова // Люди и лидерство. Управление персоналом. — 2016. — № 2. — С. 22–28.
- Иванченко Г. В. Особенности использования нематериальных стимулов на отечественных предприятиях / Г. В. Иванченко // Экономист. — 2015. — № 3. — С. 21–23.
- Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — М.: Эксмо, 2010. — 160 с.
- Колот А. М. Социально-трудовая сфера в условиях глобальных вызовов: тенденции, проблемы, возможности устойчивого развития / А. М. Колот //Формирование рыночной экономики: сб. наук. трудов. — Спец. вып.: в 3 т. Социально-трудовые отношения: теория и практика. — М.: Эксмо, т. 1, 2014–549 с.
- Кузнецова И. А., Развитие персонала в контенте инновационных изменений предприятия / И. А. Кузнецова,. В. А. Кравченко // Научный вестник Омского университета экономики и торговли. Серия «Экономические науки». — № 4 (49), часть 1, 2016. — С. 101–104.
- Панов Н. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
- Полищук Д.И Мотивация как фактор повышения производительности на предприятии / Я. Д. Качмарик, Д. И. Полищук // Научный вестник — 2016. − № 21.8. — С.209–213.
- Самойленко А. А. Особенности применения KPI в системе мотивации персонала на предприятии [Электронный ресурс] / А. А. Самойленко // Эффективная экономика. — Электрон. журн. — 2014. — № 5. — Режим доступа: http://www.economy.nayka.com/?op=1&z=3030.
