Особенности мотивации менеджеров по продажам для организаций, основным коммерческим инструментом которых является система сбыта

В период выхода на рынок многих инновационных видов товаров и услуг, развития связей между предприятиями-потребителями и поставщиками, а также роста сфер услуг и торговли, одним из наиболее значительных внутренних факторов для большинства компаний стала результативность механизма сбыта. Известно, что результаты управления отделом продаж во многом зависят от продуманной системы мотивации сотрудников. В условиях высокого спроса среди работодателей на данную категорию сотрудников на рынке труда и высокой текучести кадров, для многих руководителей остается вопросом проблема подбора подходящей модели мотивации менеджеров по продажам [11, с.2].

Существует два основных типа концепций системы сбыта в компании как фактора, определяющего тип мотивации [13, с. 262-263].

• Потребитель является, прежде всего, клиентом компании. Роль менеджера по продаже является одним из многочисленных маркетинговых и коммерческих инструментов компании.

• Потребитель является, прежде всего, клиентом менеджера. Стимулирование продавцов является значительной частью коммерческих расходов. Продажа в этом случае является основным маркетинговым инструментом и фактором конкурентного преимущества компании, а также основным инструментом коммерческих служб компании. Наиболее актуальна в сложившихся условиях рынка.

Данная статья рассматривает формирование системы мотивации менеджеров по продажам для предприятий с последней концепцией продаж.

Тема данного исследования активно разрабатывалась в США в конце 60-х – 70-х годах, в период динамичного развития рыночной экономики такими учеными, как Р. Сунил, Дж. Гэлбрейт, Л. Л. Куммитигс, М. Александер, Э. Мацце, O.С. Уокер мл, Г. А. Черчилль мл. и Н.М. Форд. В 2000 годах в России, с расширением рынка инновационных товаров и услуг, данная тема продолжила свое развитие такими учеными, как В.В. Смирнова, Д.И. Занько, С.П. Коноплев и В.С. Коноплева, Р.М. Лукич, А.Б. Кавтрева, Д.И. Норка, а также в Польше К. Цыбульским.

Для концепции продаж как основного коммерческого инструмента компании наиболее актуальной основой считается теория ожиданий В. Врума [3, с. 237-257]. В соответствии ней, мотивация работника имеет мультипликативную зависимость от трех составляющих: привлекательности цели, вероятности положительного результата и ожидания желаемых последствий результата[5, с. 52-63].

Теория В. Врума часто критикуется из-за возможной неточности расчета со многими переменными, однако она является одной из наиболее комплексных моделей, т.к. учитывает различные факторы мотивации [5, с. 52-63].

Впоследствии данная теория была развита О.К. Черчиллем, Г.А. Фордом и Н.М. Уолкером и конкретизирована непосредственно для мотивации менеджеров по продажам следующим образом. Повышение производительности труда до определенного уровня (J) является функцией двух других переменных.

• Ожидание вознаграждения (I_JK). Менеджер по продажам ожидает, что увеличение производительности (J) приведет к увеличению вознаграждения (K).

• Значимость вознаграждения (V_K).

Менеджер по продаже считает, что при увеличении вознаграждения (K) он сможет повысить свою производительность [3, с. 163–164]:

(1)

где: J – производительность труда менеджера по продажам,

K – вознаграждение,

I_JK – ожидания от вознаграждения,

V_K – значимость вознаграждения.

Отношение между этими тремя факторами, будет мультипликативным. Если продавец испытывает дефицит в любом факторе, производительность, скорее всего, будет на низком уровне [9, с.87-88]. Также, данная теория отмечает особую роль структурированности задач, хороших условий труда, личностных факторов в производительности труда, помимо уровня мотивации сотрудников [4, с.158].

Таким образом, для эффективной работы менеджера по продажам необходимо обеспечить связь конкретных элементов вознаграждения с соответствующими результатами труда, соответствие ценности вознаграждения затраченным усилиям при каждом достижении в трудовой деятельности, а также прозрачность системы мотивации, позволяющую менеджеру самостоятельно прогнозировать степень удовлетворения собственных потребностей в зависимости от внесенного вклада достижение целей организации.

В связи с этим, для менеджера по продажам, помимо уровня вознаграждения, особенно важны структура и соотношение элементов мотивации, их связь с результатами каждой сделки [2, с. 123-133].

С целью определения приоритетов мотивов среднестатистического менеджера по продажам, в компании ООО «ВертолЭкспо», являющейся ярким примером организации, в которой технология сбыта является основным коммерческим инструментом, а уровень зарплат соответствовал среднерыночному по региону, был произведен опрос среди менеджеров по продажам (18 человек).

Для исследования использовался тест разработанный учеными Ш. Ричи и П.Мартином, рекомендуемый Д.И. Занько непосредственно для определения потребностей менеджеров по продажам [6, с. 130].

Всего рассматривалось 12 мотивационных факторов. После опроса и обработки данных получена сводная таблица 1. [10, с. 18 – 22]»

Таблица 1. Сводная таблица теста Ш. Ричи и П. Мартина на примере менеджеров по продажам.

Рассмотрим выявленное значение следующих факторов мотивации.

1. Потребность в материальном вознаграждении.

2. В хороших условиях работы.

3. В четком структурировании работы.

4. В социальных контактах.

5. В завоевании признания со стороны других людей.

6. Во влиятельности и власти.

7. В разнообразии, переменах и стимуляции.

8. В совершенствовании, росте и развитии как личности.

9. В ощущении востребованности.

10. Потребность быть креативным.

11. Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели.

12. Потребность в долгосрочных стабильных взаимоотношениях.

Из сводной таблицы видно, что на первом месте выступают потребность в высокой заработной плате, а также потребности в достижении целей и признании.

Поэтому рассмотрим, прежде всего, систему материального стимулирования менеджеров по продаже для компании с рассматриваемой нами концепцией сбыта.

Заработная плата менеджера по продажам состоит из постоянной и переменной частей. Переменная, в свою очередь, состоит из премии и бонусов.

Р.М. Лукич в рамках проблемы материальной мотивации менеджеров по продажам при агрессивном политике продаж компании доказывает действенность только тех модели заработной платы, в которых соотношение постоянной и переменной частей доходит до 30%:70% соответственно [8, с. 14-25].

По мнению К. Цыбульского, для торгового персонала, решающего текущие коммерческие задачи, постоянная часть должна также составлять 30-40% заработной платы и переменная - 70-60% [13, C. 269].

Согласно теории Д.И. Норка, за исключением случаев особо уязвимого финансового положения фирмы, наиболее оптимальна комплексная модель оплаты труда менеджеров по продажам аналогичным сочетанием базовой ставки переменной части [9, с. 100].

С.П. Коноплев считает оптимальной такую систему и рекомендует систему оплаты труда с долей комиссионных 100% только при быстром процессе покупки и неограниченности рынка сбыта. Однако существенным недостатком данной системы при этом отмечает невысокий уровень защищенности менеджера от получения очень низкого заработка, в т.ч. по причинам, от него не зависящим. Это может вызвать резкую демотивацию [7, с. 174-175]. В соответствии с мнением Р.М. Лукича, подобная система, скорее всего, будет неэффективной [8, с. 12].

К. Цыбульский также отмечает редкие случаи, в которых данная система будет работать эффективно, однако, компании со значительной ролью продаж как коммерческого инструмента они не соответствуют [13, с.272]. Кроме этого, при начисленных комиссионных ниже МРОТ, данная система может противоречить действующему трудовому законодательству[1, ст.133, с. 277].

Постоянная часть также может зависеть от результата труда. Для этого, по результатам деятельности менеджера, в каждом отчетном периоде устанавливается его грейд и квалификация, от которой зависит размер постоянной части оплаты труда [11, с. 197].

Премия в большинстве случаев рассчитывается как 1% от принесенного дохода, либо от оборота (в зависимости от роли продаж в деятельности компании). При выполнении плана менее чем на 50% рекомендуется не начислять процент [8, с. 14-16]. Некоторые авторы рекомендуют не начислять премию даже при выполнении плана менее чем на 70% [11, с. 203].

Если производственные мощности не имеют строгих ограничений, т.е. важно перевыполнять план, после 100% можно постепенно увеличивать процент, делая премию сдельно-прогрессивной после 100% выполнения плана повышать переменную часть заработной платы. В зависимости от специфики организации, целей бизнеса и стоимости продукции комиссионные от перевыполнения плана могут составлять 2%, 2.5%, 3.5% [8, с. 20] от дохода, принесенного менеджером. В некоторых случаях эта цифра доходит даже до 10% [11, с. 203].

Для большей справедливости и прозрачности оплаты А.Б. Кавтрева предлагает метод расчета премии менеджера по продажам, при котором она определяется не как доля от принесенного дохода, а как доля от некоторого эталона, равного постоянной части и при этом равного переменной части при выполнении плана на 100%.

В зависимости от выполнения плана премия меняется аналогично (2) [15].

, (2)

где – результативность,

– фактический объем реализованной продукции руб.,

– эталон, руб.

Также, в зависимости от целей компании, переменная часть может рассчитываться по количеству единиц реализованной продукции, объему реализованной продукции руб., по интегрированному от них показателю (80%:20% соответственно), либо наоборот (20%:80%) [14].

Помимо постоянной части и премии, для стимулирования менеджеров по продажам рекомендуется использовать систему бонусов. Бонусы могут начисляться за продажу определенного числа новых или особо прибыльных продуктов, за продажу новым клиентам, достижение каждого значимого рубежа в выполнении плана (110%, 120%) [7, С. 176], продажу в несезонный период, а также за командные заслуги [8, C. 22-24].

Из нематериальных стимулов, которые возможны к применению для менеджеров по продажам, можно назвать вознаграждения, связанные с достижением. Из них применяются ценные подарки, подарки, связанные со спецификой деятельности (телефон, ноутбук и т.д.) [13, C. 259–260], конкурсы продаж, система продвижения по результатам деятельности [7, C.180-182]. Некоторые авторы рекомендуют применить к нематериальной мотивации менеджеров по продажам индивидуальный подход [6, C. 130].

Таким образом, для эффективной мотивации менеджера по продажам необходимо обеспечить связь конкретных элементов его вознаграждения с соответствующими результатами труда.

Основным и особо значительным мотивирующим фактором менеджеров по продажам в организации с большим коммерческим значением механизма сбыта является материальное стимулирование. Большинство предложенных различными авторами моделей стимулирования менеджеров по продажам говорит об оптимальности системы оплаты труда с постоянной и переменной частями, при которой переменная часть состоит из премии и бонусов. Премия зависит от соответствия эталону - выполнению плана продаж. С возрастанием доли выполнения плана премия может увеличиваться прогрессивно, а при выполнении плана менее чем на 50 – 70% совсем не начисляться. Также менеджеров по продажам мотивирует на достижение определенных результатов система бонусов. При выполнении всех поставленных целей на 100% соотношение постоянной части заработной платы, премии и бонусов наиболее оптимальным в большинстве случаев будет близко к 35:35:30 соответственно. Помимо материальных стимулов, менеджеров по продажам мотивируют нематериальные, связанные с признанием и достижением.

Литература:

1. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Отв. ред. Ю.П. Орловский. - 5-e изд., испр., доп. и перераб. - М.: КОНТРАКТ, ИНФРА-М, 2009. - 1500 с.. ст.133.

2. M Alexander, M. and E. Mazze. Sales Management. New York: Pitman Publishing Corp.. 1965.

3. Galbraith. J. and L. L. Cummitigs. "An Empirical Investigation of the Motivational Determinants of Task Performance: Interactive Effects Between Instrumentality-Valence and Motivation-Ability," Organizational Behavior and Human Performance, 7, 1967.

4. Orville C. Walker. Jr., Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M.Ford «Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research» Journal of Marketing Research Vol. XIV May 1977.

5. Sunil R. “A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention Within Organizations,” Journal of American Academy of Business, 5:1/2, 2004.

6. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж – М.: Вершина, 2006. – 240с.

7. Коноплев С.П., Коноплева В.С. «Менеджмент продаж»: учебное пособие. – М.: ИНФА-М, 2009 . - 304 с.

8. Лукич Р.М. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения. - Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 40 с.

9. Норка Д. И. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха. ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 137с.

10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е. А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.

11. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. 2-е изд., расширенное и дополненное.- Спб.: Питер, 2009. – 320 с.

12. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования системы мотивации персонала в условиях рынка. – Спб.: наука, 2008. – 542 с.

13. Цыбульский К. Управление отделом продаж: Прогноз, организация, мотивация, контроль. Пер. с польск. Э. Г. Артеменко, Харьков: Гуманитарный Центр, 2009. - 380 с.

14. Кавтрева А.Б. «Решение сложных задач в области заработных плат», бюллетень "Рекламное Измерение" № 10 (75), 2000 . http://www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp

15. Кавтрева А.Б., серия «Статьи про зарплату», 2007 «Эталонная зарплата» портал "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение", http://www.triz-ri.ru/themes/method/salary7.asp