Одной из важнейших задач управления персоналом организации является оценка деятельности и результатов предприятия. Оценка результативности работника направлена на определение уровня эффективности выполнения поставленных перед ним целей и задач. Она показывает способность влияния работников на деятельность какого-либо подразделения и на предприятие в целом. Организации не всегда уделяют должное внимание совершенствованию системы оплаты труда. Она позволяет повысить эффективность труда персонала, что важно для достижения целей и задач предприятия.
Ключевые слова: заработная плата, система оплаты труда, эффективность.
Главной целью программы организации в области системы оплаты труда рабочих и служащих должно быть соотнесение количества выплачиваемых работникам денег с тем, что они производят. К сожалению, если оплата труда работника производится только на основе учета отработанного времени, как это делается для большинства рабочих, то зарплата побуждает их вкладывать лишь время, но не обязательно те усилия, которых требует хорошее выполнение работы. В результате работа выполняется только на том уровне, чтобы «преодолеть планку» (т. е. чтобы не выгнали). Если работник все же получает за прилагаемые им дополнительные усилия какое-то вознаграждение в виде прибавки к зарплате и/или повышения, то ценность мотивации часто снижается из-за того, что вознаграждение или не предоставляется вовсе, или из-за того, что оно надолго откладывается или предоставляется в зависимости от чьих-то субъективных оценок. [1, С. 32–43]
Для того чтобы преодолеть мотивационные ограничения повременной работы и более непосредственно увязать зарплату работника с его вкладом в дело компании, в промышленности предпринималось много экспериментов и практических шагов с целью разработки различных систем материального стимулирования.
Системы стимулирования могут быть различны, и можно выделить следующие их варианты:
1) когда получаемые премии являются дополнением к основной зарплате или же премиальные становятся единственным источником дохода работника;
2) когда выплата премий производится сразу же после того, как они заработаны, или же когда премии выплачиваются при увольнении на пенсию;
3) когда премии определяются объемом работы, выполненной каждым работником, или же зависят от повышения эффективности работы или прибылей компании в целом, которые достигаются благодаря усилиям работников;
4) когда премии получают все сотрудники компании или же они предоставляются каким-то отдельным группам работников. [4]
Движение “научный менеджмент”, развернувшееся в начале XX века, наряду с другими вопросами, помогло компаниям лучше разобраться с потенциальными выгодами, которые дает применение материального стимулирования. Дифференцированная сдельная оплата, разработанная Фредериком У. Тэйлором, предусматривала, что при производстве продукции ниже установленной нормы, работники получали за каждую единицу продукции одну плату, а при перевыполнении установленной нормы они получали за всю сверхплановую продукцию другую, более высокую, плату. После него было разработано много различных систем материального стимулирования. Эти новые системы были названы именами их авторов — Гантт (Gantt), Эмерсон (Emerson), Хелси (Halsey), Рован (Rowan), и Бедо (Bedeaux). Хотя эти системы отличаются по условиям начисления премиальных, все они являются попыткой теснее увязать зарплату работника с его производительностью. Они направлены не только на выработку более точных стандартов и мер работы, но и на разработку более эффективных формул для расчета премиальных. [2]
Для того чтобы создать материальные стимулы для тех работников, чей индивидуальный вклад трудно определить или чья работа требует коллективных усилий, разработаны различные формы коллективного поощрения. Некоторые из них напрямую увязаны с выпуском продукции, другие — с прибылями компании или определенным индексом эффективности. Многие из систем материального стимулирования так и не получили распространение, другие же использовались довольно широко и получили признание.
Несмотря на успех и известность некоторых систем, к сожалению, некоторые компании, которые их использовали, делали это зачастую неэффективно. В связи с этим следует признать, что успех систем материального стимулирования, как и любых других программ, чаще всего зависит не столько от их внутренней структуры, сколько от условий, в которых используется данная система. [2]
В России, как правило, рассматривая сдельно-премиальную систему на производстве, премии могут выплачиваться за время, сэкономленное работниками по сравнению с нормой, установленной для выполнения задания. Если, скажем, для производства одной единицы продукции установлено время в полчаса, а работник может сделать 20 деталей за 8-часовой рабочий день, то он выполняет за эти 8 рабочих часов 10-часовую норму. В этом случае при 100-процентной системе премиальных работник может получить премию, равную выработке за два часа, которые он сэкономил. [5]
Рассмотрев сдельно-премиальную систему на производстве, можно выделить систему Хэлси (Halsey). Работник может получить в качестве премии только часть заработка, который приходится на эти два сэкономленных часа. Такая теория начисления премиальных объясняется тем, что время частично экономится за счет косвенного вклада других работников.
Системы коллективного стимулирования.
Сдельная оплата и премии за производство продукции могут выплачиваться как за индивидуальный, так и за коллективный труд. Коллективное стимулирование более желательно там, где трудно выделить вклад отдельного работника, или он зависит от коллективных усилий всей группы. При использовании этого метода в соответствующих условиях он способствует коллективизму в работе и поддержанию дисциплины.
Нормы и материальное стимулирование
Эффективность системы стимулирования зависит от разработки точных производственных норм. Если нормы занижены, то результаты работы окажутся невыгодными для руководства, так как от работников не требуется в этом случае особых усилий для того, чтобы отработать свою зарплату. Последующее ужесточение норм, как правило, оказывает отрицательное влияние на моральное состояние и совместные действия работников. С другой стороны, завышенные нормы не дают возможности работникам получить премию и не создают стимулов для более интенсивной работы. Такие нормы могут явиться причиной недовольства и недоброжелательности по отношению к компании. [3, С. 37–38]
Для того чтобы теснее увязать премии с усилиями работников и их интересом к сотрудничеству как в годы хороших прибылей, так и во время спада, разработаны довольно уникальные системы. Две такие системы, названные именами их авторов Джо Скэнлона (Joe Scanlon) и Аллена В. Ракера (Allen W. Rucker), сходны в том, что обе делают упор на сотрудничество и коллективизм. Особенности материального стимулирования этих систем, хотя и существенны, но не являются главными факторами, обеспечивающими их успешное внедрение.
Система Скэнлона (Scanlon Plan). Как утверждает один из помощников Скэнлона (Scanlon), эффективное участие работников, включающее деятельность комитетов работников, является наиболее значительной особенностью этой системы. Самым важным из них является комитет контроля, в состав которого входят представители менеджмента, руководства и рядовых членов профсоюза. Главная задача комитета — проверка показателей деятельности компании в конце каждого месяца с тем, чтобы определить размеры дивидендов или ожидаемого дефицита. Кроме того, этот комитет должен обсуждать вопросы, связанные с реализацией этой системы, и рассматривать предложения по повышению эффективности работы компании, которые поступают от различных производственных комитетов.
В соответствии с этой системой, премиальные обычно распределяются среди всех работников (что является ее важной особенностью) по определенной формуле. Эта формула базируется на приросте производительности труда работника, полученного за счет реализованных усовершенствований, по сравнению с нормой, которая и определяет стоимость труда. Норма, которая может пересматриваться, отражает отношение фонда зарплаты к стоимости продаж товаров компании. Система предусматривает также создание резерва, куда передаются 25 % всех заработанных премиальных, и предназначенного для покрытия дефицита, когда стоимость труда превышает норму. После вычета резервной доли, 25 % оставшейся части премиальных идет компании, и 75 % — работникам. Все излишки, накопившиеся к концу года в резерве, распределяются среди работников по той же формуле.
Система Ракера (Rucker Plan). Она известна также как система долевого участия в производстве (Share of Production Plan, S. O. P.) и охватывает обычно рабочих с почасовой оплатой и руководящий персонал. Материальное вознаграждение основано на исторически сложившемся соотношении заработков работников, находящихся на почасовой оплате, и добавленной стоимости, которую они создают. Премии, выплачиваемые при этом работникам, зависят от эффективности любого улучшения в этом соотношении, которое они смогут реализовать. Следовательно, на каждый процент полученного прироста добавленной стоимости продукции работники, охваченные такой системой, получают дополнительное вознаграждение в размере одного процента общей величины их зарплаты. Как и при системе Скэнлона (Scanlon Plan), максимальная роль в ее реализации отводится комитетам. [2]
Литература:
- Кибанов А. Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. — 2010. — № 12. — С. 32–43.
- Круден Герберт Дж. Зарубежный опыт управления персоналом Ч.6; Пер.с англ. Н. П. Володина. — М.: ИПКгосслужбы, 2012.
- Манаев В. Стимулирование персонала на малых предприятиях — 25/02/2010 // Человек и труд. — 2010. — № 01. — С. 37–38.
- Резник Г. А. Модель и механизм управления трудовым потенциалом современной организации // Образование. Наука. Научные кадры. — 2014. — № 1.
- Стрелкова Л. В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: учеб. пособие: [гриф УМЦ] — М.: ЮНИТИ, 2013. — 351 с.
