Control of activity of the personnel has to have continuous character and be carried out during all work. In the conditions of the modern market control of activity of the personnel is the most important condition of development of personnel capacity of the organization and becomes the integral condition of successful functioning of any organization. Considering specifics of the Russian market which feature are fast and frequent changes, both external conditions of the enterprise, and internal, it is possible to note that development of the monitoring system of activity of the personnel in the organization defines not only success of its development, but also sure position of the company in the market.
Keywords:control of activity of the personnel, monitoring system of the personnel, enterprise.
Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов — людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Какова же роль и значимость внутреннего контроля?
Контроль– это процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач. [1]
Немногие виды деятельности, например, продвижение сайта, вызывают столько эмоций, как пересмотр показателей эффективности и контроль персонала. Все же именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом.
Почему же методы контроля персонала вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом.
Очень часто руководители, создавая систему контроля, хотят сделать ее открытой или видимой. Они надеются, что персонал, оповещенный о действующем контроле, будет стараться избежать всех ошибок. Более того, большинство работников хотят оставить о себе хорошее впечатление и видеть так называемые плоды своего труда, а ведь именно такой контроль позволяет сделать их наиболее очевидными. Этот подход повышает возможности контроля максимально сводить фактические результаты с предполагаемыми. Но нужно не забывать о том, что такая система контроля может привести к незапланированным срывам, а также к искажению поведения людей. Как бы то ни было, именно на глубоком и искреннем уважении к личности начальника держится дисциплина во многих отделах и организациях.
Так же система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, которая задана главными приоритетами развития.
В настоящее время без контроля не может успешно совершать работу ни одна организация или предприятие
Как нужно контролировать?
Начинаем с анализа. Контроль без планирования лишен смысла, а любой процесс планирования начинается с анализа ситуации. Планирование от «желаемого» без учета возможностей и ограничений может привести к серьезным рискам. Поэтому неважно, что именно планирует руководитель: новый проект или повседневную деятельность, — плану предшествует анализ. Если речь идет о новом проекте, то анализ может включать в себя сбор информации о рынке, конкурентах, тенденциях, рисках и т. д. При оперативном управлении источником анализа может служить информация от сотрудников, получив которую, можно сравнить результат (факт) с эталоном (план). Если в результате сравнения плановых показателей и фактических руководитель обнаруживает отклонения, он прогнозирует последствия и принимает решение.
Прежде чем ответить на вопрос «как нужно контролировать», следует определиться с тем «что именно вы хотите контролировать?».
Какие факторы определяют объект контроля?
Руководителю нужно контролировать то, чем он реально управляет. Если руководитель управляет чем-либо, значит, он имеет возможность осуществлять:
– Планирование
– Организацию
– Контроль
– Координацию
– Мотивацию.
Объект контроля зависит от уровня управления (стратегический или оперативный), от квалификации подчиненных, от специфики бизнеса и от многих других факторов. Если руководитель контролирует какой-либо процесс, то ему необходимы контрольные точки, параметры, оценив которые, можно будет принять решение. Одним словом, контроль нужно рассматривать как элемент системы управления, а не реактивное реагирование на случайные сигналы. [2]
Руководителю нужно контролировать то, чем он реально управляет.
Так кто же и что должен контролировать?
Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой. Контролирует тот, кто управляет. В связи с этим следует выделить три условных зоны управления в организации:
– Управление по стратегическим параметрам
– Управление текущей деятельностью
– Управление на рабочем месте.
– Управление по стратегическим параметрам — это зона ответственности первого лица организации или владельца бизнеса, в зависимости от достигнутых договоренностей между ними. В этой зоне контроль осуществляется по следующим параметрам: выход на новые рынки, усиление конкурентных преимуществ и т. д. Разумеется, если цели бизнеса четко не определены, то нет и объекта контроля.
В зоне управления текущей деятельностью находится руководитель, отвечающий за оперативное управление, отвечая за параметры: реализация стратегии, рентабельность, доля рынка, динамика выручки по клиентам, прирост выручки к предыдущим периодами т. д. Стратегический план развития бизнеса подразделяется на планы по направлениям деятельности, периодам, структурным подразделениям и т. д. Таким образом, разработанные планы и есть объект контроля того, кто отвечает за их выполнения.
Управление на рабочем месте осуществляет непосредственный исполнитель: секретарь, курьер, оператор на телефоне, продавец, официант и т. д. Планы, стандарты, технологии для исполнителя задаются «сверху», но для получения результатов даже исполнителю нужно управлять рабочим временем, личными эмоциями, выделенными ресурсами. Задача руководителя выделить из зоны ответственности исполнителя нестандартные ситуации, которыми последний не может управлять, а соответственно не может контролировать.
Какие функции контроля возлагаются на руководителя, какие — на его подчиненных?
На руководителя или подчиненного можно возложить те функции контроля, которые находятся в его «контуре управления».
Контроль можно рассматривать как оборотную сторону делегирования полномочий. Поэтому передача функций контроля от руководителя на нижний уровень иерархии требует индивидуального подхода и зависит от уровня развития организации, сложившейся культуры управления, квалификации сотрудников, реализуемой стратегии.
Прежде чем определить какие функции контроля можно передать сотруднику, а какие оставить за собой, следует провести анализ самой работы по параметрам:
Разнообразие — степень требуемой от работника вариативности действий по работе или разнообразие процедур в ходе выполнения работы.
Самостоятельность — пределы полномочий работника планировать и принимать решения по вопросам выполнения процедур.
Четкость заданий — степень формализации и унификации процедур, в которых работники производят всю или часть работы.
Значимость — степень важности выполняемых работниками действий, последствий ошибок этих действий.
В зависимости от степени сложности, важности работ, выполняемых сотрудником, сроков и степени зависимости от результатов его труда других лиц, определяется способы и механизмы контроля.
На руководителя или подчиненного можно возложить те функции контроля, которые находятся в его «контуре управления».
Регулярно проводить мониторинг деятельности и вносить коррективы по всему контуру управления: планирование — организация — контроль — координация — мотивация. [3]
Литература:
- Тараканов, И. Н. Современные направления совершенствования кадровой политики организации // Современные гуманитарные исследования, 2010. — № 6. — С. 36–38.
- Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: Юнити, 2002. — 560 с.]
- Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. М.: Дашков и К, 2013. — 389с.
- Новгородов А. С., Могилёвкин Е. А. Постановка системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. — 2009. — № 1. — С.54–65
- Могилёвкин Е. А. Особенности реализации персонал-технологии «Формирование кадрового резерва» в университете./ Е. А. Могилёвкин // Вестник НГУЭУ. 2014. № 3 С. 182–192.
