Процесс управления организацией в современных условиях требует нового комплексного подхода к решению многочисленных проблем в управлении организацией. Проблемы управления возникают под воздействием внутренних и внешних факторов.
К внутренним фактором относится среда принятия решений в организации. К внешним – быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, конкуренция, рыночные оценки эффективности деятельности организации, неопределенная правовая сторона деятельности организации.
Условия неопределенности, в которые может попадать организация, связанны с недостаточной или неполнотой информацией для нормального оперативного управления организацией. Поэтому в организации необходимо создать информационную базу или специальный инструмент управления, который позволит своевременно выявить неблагоприятные ситуации внутри организации, а также причины, вызвавшие эту ситуацию, обеспечивать информацией руководителя организации, ставить перед ним цели. Как следствие появится возможность прогнозировать изменение состояния дел в организации.
Одним из таких инструментов является контроллинг.
Контроллинг является одной из систем управления деятельностью организацией, обеспечивает принятие и выполнение принятых решений, посредством различных методов и приемов.
Контроллинг является новой системой в теории и практике современного управления организацией. Контроллинг появился на стыке управленческого учета, экономического анализа, планирования и менеджмента. Управление организацией, с его появлением, переходит на новый, качественный уровень. Кoнтроллинг позволяет координировать деятельность всех служб и подразделении организации, направляет на достижение как оперативных, так и стратегических целей.
Таким образом, контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы в организации. Оно связано с реализацией финансово-экономической, комментирующей функции в менеджменте, для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Можно выделить несколько причин появления контроллинга в современных организациях:
1. Нестабильность как внешних (обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках), так и внутренних (объемы производства, поиск надежных партнеров) факторов;
2. Возникла необходимость поиска новых и совершенных систем управления организацией, которые обеспечивали бы надежность функционирования организации;
3. Отсутствие информационной базы и комментариев различных вариантов управленческих решений.
Контроллинг прошел долгий путь развития. Этапы его роста напрямую связаны с изменениями во внешнем бизнесе, так как организациям было сложно обойтись старыми методами управления. Контроллинг был и остается необходимым для эффективного и успешного ведения бизнеса в современных условиях.
Цели контроллинга в организации условно можно разделить на общие и специальные.
Общие цели – это направление деятельности организации. Они всегда совпадают с ее целями.
Общие цели контроллинга выражаются в достижении определенной прибыли и рентабельности в организации, в оптимизации затрат, в обеспеченности уровнем ликвидности.
То есть данные цели контроллинга являются обычным управлением организации. Они заключаются в обеспечении руководства организации информационно-аналитической и методологической поддержкой, для принятия правильных управленческих решений с целью получения максимальной прибыли. Это достигается при помощи анализа и расчета затрат в организации, выявлении, в результате данного анализа, отклонений факта от плана, а так же планирования и бюджетирования деятельности организации.
Общие цели можно поделить на 4 наиболее значимые цели контроллинга:
- обеспечение контроля;
- обеспечение управления;
- гармонизация и интеграция системы управления;
- обеспечение качества управленческих решений.
Специальные цели исходят из общих целей и относятся к определенному (специфическому) виду контроллинга.
Для достижения поставленных целей системы кoнтрoллинга необходимо решить определенные задачи. От взаимосвязи и взаимодействия различных элементов данной системы необходимо достижение конкретных финансовых показателей, по которым можно вынести решение об эффективности управления и дальнейшего развития организации.
Таким образом, основная задача кoнтрoллинга состоит в создании в организации эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, которые должны обеспечить оперативные и стратегические цели организации. Это достигается путем контроля учета, реализации плана, обеспеченности руководства организации оперативной информацией.
Так как целью коммерческой организации является получение максимальной прибыли, то с помощью кoнтрoллинга необходимо решить задачи связанные с управлением затратами и финансовыми результатами деятельности организации.
Задачи кoнтрoллинга в сфере производственного (управленческого) учета включают в себя создание особой системы сбора и обработки информации, которая необходима для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства в организации. Необходимо организовать учет затрат не только по структуре выпускаемой продукции, но и по калькулированию себестоимости, по технологическим процессам и фазам производства, по рынкам сбыта, покупателям, по подбору или разработке методов учета затрат и критериев их оценки, финансовых и экономических показателей для оценки деятельности организации по подразделениям в целом.
Процесс планирования заключается в выполнении следующих задач кoнтрoллинга:
- разработка методов планирования и бюджетировния;
- определение источников информации для планирования и т.д.
Работники службы кoнтрoллинга участвуют в составлении единого оперативного плана организации, принимают участие в разработке планов организации (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координируют отдельные планы по времени и содержанию, проверяют составленные планы на полноту и сроки выполнения.
При этом служба кoнтрoллинга не должна определять, что планировать, а должна только рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать. Службе кoнтрoллинга надо оценить возможность реализации запланированных мероприятий. В функции службы входит необходимость установить возможность отклонения факта от плана и определить максимальные границы отклонения. Периодически планирование необходимо подвергать анализу, с целью усовершенствования методов планирования.
Для контроля над реализацией планов, надо разработать методику проведения этого контроля, определить объем, время и место проведения контроля. Разрабатываются оперативные контрольные документы, определяются предельно допустимые отклонения факта от плана, затем проводится анализ отклонений, выясняются причины их появления. Затем данные систематизируются, объединяются, вырабатываются предложения и мероприятия по минимизации отклонений или корректируются в дальнейшем плановые данные.
В задачу кoнтрoллинга по обеспечению руководства организации аналитической информацией входит разработка информационной системы, выбор и метод обработки информации.
Система кoнтрoллинга обеспечивает сбор, обработку информации, предоставляет руководству существенную информацию для принятия управленческих решений. В специальной службе кoнтрoллинга в организации также разрабатываются и отчеты для управленческого учета. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Следовательно разработанные отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Главное при составлении управленческого отчета информация должна быть актуальна, своевременна, достоверна.
В настоящее время любая форма учета и анализа, в том числе и кoнтрoллинг, базируется на информационных технологиях. Это значительно сокращает затраты времени и средств на обмен данными, увеличивает объемы переработки информации, снижает трудоемкость учетно-аналитических процессов.
В задачи кoнтрoллинга входит сравнение уровня производительности, доходности и затрат, с аналогичными организациями-конкурентами, разработка методики налогового планирования в организации и разработки мероприятий по снижению налогового бремени. Это обеспечит планомерное развитие организации в постоянно изменяющихся рыночных условиях.
Теперь рассмотрим функции кoнтрoллинга. Вначале говорилось, что основная цель кoнтрoллинга – достижение поставленных перед организацией целей, которые помогают осуществить функции кoнтрoллинга.
Учитывая, что цели организации зависят от многих факторов (внешние и внутренние, желания руководителя, конкурентов и т.д.), то в различные моменты времени цели перед организацией могут быть совершенно разные. Поэтому и функций кoнтрoллинга постоянной изменяются и адаптируются к возникающей ситуации.
Можно выделить следующие основные функции кoнтрoллинга:
- сбор и обработка информации, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;
- разработка методов и ведение контроля по реализации планов, формирование системы стратегического и оперативного планирования;
- сбор, обработка, анализ информации и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений, исследование тенденций развития организации в условиях рыночной экономики, координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей.
В зависимости от видов, кoнтрoллинг подразделяется на:
- оперативный;
- диспозитивный (ситуационный).
Стратегический кoнтрoллинг – помогает организации эффективно использовать имеющиеся у нее преимущества и создает новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.
Данный вид кoнтрoллинга необходим для внутреннего анализа менеджерам и собственникам организации при выработке стратегических целей и задач. То есть контролеры должны помогать менеджменту в выработке направлений деятельности организации, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке путей и стратегии их достижения, определении факторов успеха при разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей и задач.
Кроме того, они должны участвовать в создании информационной системы для более раннего обнаружения отклонений и выработке исправления данных изменений для адаптации в изменившихся условиях жизнедеятельности организации.
Оперативный кoнтрoллинг – без него не происходит движение к стратегическим целям. В организации необходимо устанавливать оперативные цели в гармонии со стратегическими. Достигается это исходя из текущего состояния бизнеса, затем организация пошагово должна приближаться к своим стратегическим целям.
Достигать оперативные цели можно по-разному и с разной скоростью. Для достижения поставленной цели надо наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы организации.
Между стратегическим и оперативным кoнтрoллингом существует определенная связь: с одной стороны стратегический кoнтрoллинг указывает направления для движения оперативному кoнтрoллингу, с другой стороны, оперативный кoнтрoллинг фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы. Здесь проверяется реалистичность стратегических целей, и, если необходимо, предлагается руководству организации пересмотреть эти цели или достичь их иным путем.
В краткосрочном плане кoнтрoллинг обеспечивает выживаемость организации и получение прибыли, в долгосрочном – адаптирует стратегическое развитие организации в изменяющихся условиях внешней среды.
Различия в рассматриваемых направлениях кoнтрoллинга состоят в охватываемом временном периоде: оперативный кoнтрoллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени (до года), а стратегический кoнтрoллинг не привязан жестко к временным рамкам (средне- и долгосрочный период).
Объектами стратегического контроля являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны организации, шансы и риски, рубежи и последствия.
Функция стратегического кoнтрoллинга состоит в обеспеченности выживаемости организации, в достижении долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами, изыскания резервов для развития организации, а также в отслеживании намеченных целей развития.
Главной целью оперативного кoнтрoллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели организации, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».
Диспозитивный кoнтрoллинг обобщает и регулирует исполнение оперативного и стратегического планов.
Диспозитивный кoнтрoллинг можно определить фразой «что делать, если дело делается неправильно».
Диспозитивный кoнтрoллинг – это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей.
Существует большое количество методов кoнтрoллинга. Классифицируют методы следующим образом – выделяя общие основные методы, которые используются многими науками: моделирование; абстрагирование; анализ; синтез; аналогия; индукция; дедукция; конкретизация.
Кроме того, в соответствии с областями деятельности предприятия, существует своя классификация методов кoнтрoллинга: маркетинг; производство, снабжение, инвестиции, финансы, персонал, стратегическое планирование и анализ.
Информационные материалы, используемые службой кoнтрoллинга для изучения финансово-хозяйственной деятельности организации, довольно разнообразны. Разделяются данные материалы по характеру содержащихся в них сведений и характеризуемому периоду финансово-хозяйственной деятельности, этапам образования, источникам поступления информации. При этом, информация, содержащаяся в них, бывает как плановой, так и фактической.
Плановая информация включает в себя текущие и перспективные планы и прогнозы, а также все виды заданий.
Нормативная информация – это технико-экономические нормы и нормативы, а также прогнозы, проекты экономического развития организации. Как пример к ним можно отнести нормы и нормативы затрат труда и заработной платы, объемы расхода сырья и материалов при выпуске готовой продукции, топлива и энергии, использования производственных мощностей, использование различных способов учета затрат на производство продукции, работ, услуг и др.
Учетная информация в системе контроллинга представляет собой бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность. В данную группу входят первичные бухгалтерские документы, отчеты материально-ответственных лиц, а так же прочие отчеты, составляемые на различных уровнях управления.
Внеучетная информация – это протоколы собраний, справки о ходе и достигнутых результатах, акты проверок и результаты аудиторских проверок, а также материалы сплошных и выборочных обследований.
По стадиям образования (формирования) информацию в кoнтрoллинге можно разделить на первичную, сводную и обработанную.
Первичная информация представляет собой исходную стадию, т.е. стадию возникновения сведений. Она фиксирует конкретные процессы, хозяйственные и финансовые операции. В состав данной группы информации входят накладные, табеля учета рабочего времени, акты, протоколы совещаний, инвентаризационные ведомости и т.п.
Сводная информация формируется в результате свода первичной документации. Это бухгалтерский баланс, другие формы бухгалтерских отчетов, статистические отчеты и другие разнообразные обобщенные материалы.
Литература:
1. Гусева Л.П., Кульнева И.И., Лахина Л.Ф. Методы контролинга и внутренний контроль качества: взаимосвязь и различия / Л.П. Гусева, И.И. Кульнева, Л.Ф. Лахина // Молодой ученый. 2014. №21 (80). С. 294-298.
2. Солдатов В. В. Финансовый контроллинг: место и роль на производственном предприятии / В. В. Солдатов // Справочник экономиста. 2013. № 7. С. 38-44.
3. Сыроижко В.В., Воронова М.А., Лахина Л.Ф. Сущность, содержание и назначение контроллинга в деятельности предприятий и организаций / В.В. Сыроижко, М.А. Воронова, Л.Ф. Лахина // Крымский экономический вестник. 2014. № 2 (09). С. 184-188
4. Сыроижко В.В., Кульнева И.И., Щеблыкина Н.И. Роль контроллинга в современной системе учета, контроля и управления организацией / В.В. Сыроижко, И.И. Кульнева, Н.И. Щеблыкина // Молодий вчений. 2014. №5-1 (08). С. 113-116.
5. Сыроижко В.В., Гусева Л.П., Воронова М.А. Современные подходы к оценке стоимости предприятий в условиях нестабильности и неопределенности / В.В. Сыроижко, Л.П. Гусева, М.А. Воронова // Аудит и финансовый анализ. 2015. № 1. С. 344-349.
6. Сыроижко В.В., Андреева А.А., Солянникова А.А. Особенности оценки технико-технологического потенциала отечественных промышленных предприятий / В.В. Сыроижко, А.А. Андреева, А.А. Солянникова // Austrian Journal of Humanities and Social Sciences. 2014. № 9-10. С. 323-329.
7. Gryshchenko N.V., Serebryakova N.A., Syroizhko V.V. МETHODOLOGY OF COST MANAGEMENT BUSINESS ORGANIZATION IN CONDITIONS OF INSTABILITY / N.V. Gryshchenko, N.A. Serebryakova, V.V. Syroizhko // В книге: Sustainable economic development of regionsby L. Shlossman. Vienna, 2015. С. 14-26.
