Особенности внедрения контроллинга на предприятии

Контроллинг — это важнейший элемент современного менеджмента — один из наиболее действенных методов эффективного хозяйствования на рынке, фактор антикризисного управления.

Контроллинг – это система, которая соединяет в себе учет, планирование, маркетинг, анализ в единую управляемую систему. Система контроллинга помогает предприятию четко определить цели деятельности, принципы и методы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на решение проблем, возникающих в процессе работы компании, ориентацию на будущее в соответствии с принятыми и определенными целями, на достижение положительных результатов деятельности с максимальным использованием методов оперативного и стратегического управления.

Под контроллингом понимается система управления бизнесом, управленческий процесс, обеспечивающий достижение целей. При этом обязательно необходимо понимать, что контроллинг – это не контроль, а некая технология эффективного управления предприятием. Своевременные и эффективные решения позволяют организации форсировать конкурентные преимущества и за счет этого получать устойчивый рост производства.

Контроллинг как новый системный подход к стратегически ориентированному управлению развитием предприятий уже занял важное место во многих высокоразвитых предпринимательских структурах разных отраслей народного хозяйства. Понятие контроллинга в какой-то степени интегрирует в себе все современные подходы и инструменты и постоянно возобновляется ими в соответствии с условиями внешней среды бизнеса.

Важность вопросов эффективного управления обуславливается рядом факторов: значительным увеличением масштабов производства, качественным сдвигом в экономике государства, завершением перехода предприятий производственной и непроизводственной сферы на новую систему хозяйствования, непредсказуемостью и нестабильностью внешней среды. Поскольку система управления нуждается в информационно-аналитической поддержке процесса принятия управленческих решений, то вопросы, связанные с рассмотрением контроллинга в управлении предприятием, приобретают особую актуальность.

Основной целью контроллинга является ориентация процесса управления предприятием на достижение стратегических целей. Для этого нужно: формировать контролируемые величины для измерения и оценки потенциала предприятия; устанавливать нормативные величины; определять фактические значения контролируемых величин; сопоставлять фактические показатели с плановыми; фиксировать отклонения от стратегических целей и анализировать причины; выявлять требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

При формировании служб контроллинга необходимо соблюдать ряд принципов:

1. избегать излишне сложной структуры службы контроллинга;

2. выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации контроллинга (централизованная, децентрализованная);

3. стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;

4. обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;

5. предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и иную информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия;

6. придать службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

На существующем этапе становления российской экономики в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.

Во-первых, руководящий состав любого предприятия озабочен использованием средств предприятия, его возможностей, положения на рынке. Предприятие ставит перед собой задачу повышения прибыльности и его инвестиционной привлекательности.

Во-вторых, для эффективного управления промышленным предприятием и правильного движения к намеченным целям недостаточно действующих финансовых инструментов. Необходимым условием продуктивного функционирования предприятия является правильность формирования и своевременной корректировки бюджета. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является основополагающей функцией эффективного планирования на предприятии.

В-третьих, на предприятия приходят работать молодые кадры, получившие хорошее высшее образование и готовые к использованию и применению на практике современных технологий управления и принятию новых идей. Это позволяет положительно смотреть на целесообразность внедрения контроллинга, а, следовательно, на эффективность развития предприятия в будущем.

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два—три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для России эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес предприятий прозрачны. Тот факт, что внедрение этого новшества займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие российские компании. Поэтому некоторые консультанты предпочитают не озвучивать сразу реальные стоимость и продолжительность проекта. Клиент узнает сначала о цене и сроках внедрения некоего «базового пакета» услуг. Причем чем менее добросовестен консультант, тем «лакомее» для руководства заказчика будет подано такое коммерческое предложение. В дальнейшем, выиграв тендер, войдя в компанию и «посадив ее на иглу», такие консультанты, понимая, что со временем заказчику отступать становиться некуда, постепенно, все новыми и новыми дополнительными соглашениями, наращивают сроки и стоимость реализации проекта. Чистота подобных методов, естественно, вызывает сомнение, а сами проекты нередко терпят фиаско и все это вместе в итоге формирует негативное отношение к консалтинговым компаниям и неверие в их способности создать работающий продукт [1].

Главную роль в процессе внедрения контроллинга играет поддержка со стороны руководства предприятия. Внедрение контроллинга сложнейший, порой болезненный процесс изменения привычных систем управления, культуры, организационного поведения. Если руководство предприятия не заинтересовано данным процессом, изменения не произойдут никогда, внедрение не будет реализовано, а возможности получения результатов будут утрачены.

Предпосылки внедрения контроллинга на российские предприятия очевидны. Данный процесс облегчает предприятию его путь к успеху. Разработчики системы должны отстаивать свои убеждения и вовлекать персонал в процесс реализации проекта и подготовки к работе системы.

В результате внедрения контроллинга компания получит современный интеллектуальный продукт управления, который позволит повысить эффективность управления предприятием и сократить время принятия управленческих решений; эффективно управлять затратами; повысить рентабельность. Другими словами, достичь намеченных целей и задач с минимальными потерями.

Контроллинг – новый инструмент планирования для российских организаций, поэтому его внедрение сопровождается определенным сопротивлением и незнанием проблем в данной области. Чтобы преодолеть это сопротивление, добиться каких-либо результатов, а затем перспективно функционировать стабильно работающей системе, необходимо постоянно анализировать проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, их причины и методы решения. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы. Однако опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб [2].

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразованием системы планирования прибыли, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.

Внедрение контроллинга на предприятие в основном осуществляется в три этапа:

• этап подготовки;

• этап внедрения;

• этап автоматизации.

1. Этап подготовки представляет собой ознакомление с процессом работы данного предприятия, что включает в себя изучение организационной структуры предприятия, финансово-экономической документации, всей отчетности и других производственных аспектов деятельности предприятия. В результате составляется сводная информация, в которой описываются все положительные и отрицательные стороны предприятия.

Основой системы контроллинга является оперативный учет и оперативные данные, т.е. данные предоставляемые в срок. Поэтому, чтобы повысить эффективность работы предприятия, она должна проходить в оперативном режиме.

2. Этап внедрения

После подготовительного этапа осуществляется второй этап, в процессе которого проводится проработка всех основных моментов контроллинга с каждым отделом. На данном этапе осуществляется создание специализированного структурного подразделения - отдел (службы) контроллинга. Вновь созданная служба контроллинга должна постоянно получать всю необходимую ей информацию ото всех структурных подразделений предприятия и использовать ее при принятии управленческих решений.

В отдел (службу) контроллинга на предприятии должны входить высококвалифицированные специалисты, настроенные на внедрение новых технологий и инструментов планирования и управления, обладающие достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Специалистам по контроллингу необходимо устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество.

Сущность службы контроллинга состоит в решении задачи улучшения экономической работы.

Этап внедрения представляет собой четыре направления:

• анализ и внесение изменений в систему управления;

• анализ и внесение изменений в организационною структуру управления;

• перераспределение информационных потоков в системе предприятия;

• анализ работы персонала и возможные проблемы.

Добиться этого можно лишь путем решения проблем, возникающих в процессе работы предприятия, извлекая из повседневной рутины лишь ту информацию, которая необходима для функционирования системы управления на предприятии.

Внедряя контроллинг на предприятие необходимо понимать, что перед ним как перед инструментом планирования и управления должна стоять задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации.

Таким образом, в условиях сложившейся нестабильной ситуации в стране, предприятиям необходимо совершенствовать процесс управления и повышать эффективность производства. С этой целью необходимо использовать опыт зарубежных стран и внедрять на предприятиях систему контроллинга. Контроллинг оказывает содействие повышению качества управления и ориентирован на перспективное развитие предприятия, основной целью которого является ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли при минимизации риска и сохранение ликвидности и платежеспособности предприятия. Наряду с этим контроллинг позволяет не только предвидеть результаты деятельности и спланировать деятельность предприятия, но и своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений.

Литература:

1. Александр Сафронов. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху?: Журнал «Консультант» № 23, декабрь 2007 г.

2. Попанин А.А. Контроллинг на промышленном предприятии: особенности процедуры внедрения [Электронный ресурс]: Методический материал: Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. №2. URL: http://www.up-pro.ru/ library/ management_accounting/ controlling/ osobennosti-vned.html.