Доступность и актуальность информации является большой проблемой в наши дни, особенно для крупных компаний. Существует множество методов и подходов к внедрению управления знаниями на предприятие. В данной статье описывается подход к управлению знаниями со стороны IT специалистов и со стороны HR отдела.
Ключевые слова: знания, управление знаниями, подход, эффективное использование.
Порой в компании доступность знаний крайне ограничена, сотрудникам приходиться самим узнавать какую-либо информацию, даже если она уже доступна другому отделу. Отсутствие систем управления знаниями и отказ от процессного подхода порой сильно снижают эффективность сотрудников и компании в целом.
В качества примера можно привести задачу по архивации документов. Допустим ситуацию, что архивацией давно никто не занимался, в таком случае сотруднику необходимо потратить неделю своего рабочего времени на структуризацию и раскладывание документов, что в свою очередь также занимает и пространство офиса. Эта процедура отнимает ресурсы компании. С другой стороны, отдел бухгалтерии, возможно даже находящийся в соседнем кабинете, давно отдаёт подобную процедуру на аутсорсинг другой компании. В случае, если бы первый сотрудник это знал, то процедура архивации не отняла бы у него время. Таким образом, доступность знаний и управление знаниями очень важный этап в развитии компании.
На данный момент, в нашей стране при внедрении управлением знаниями чаще всего используются два различных подхода:
– Технологический
– Персонифицирующий
Владельцем проекта по управлению знаниями чаще всего назначают либо руководителя IT-подразделения, то есть акцент выделен на системах, алгоритмах и вычислительной технике, либо руководителя отдела HR, опираясь на важность знаний и компетенций именно сотрудников компании. Такая разница в выборе обусловлена разной позицией топ менеджмента по отношению к подходу в реализации процесса управлением знаниями, каждый из этих двух способов имеет свои преимущества и недостатки.
Первый подход можно условно назвать технологическим или информационным. Данный подход исходит из того, что многие современные компании накопили огромные объёмы информации о своих поставщиках, клиентах, контрагентах, внутренних операциях и т. п. Данная информация находится на множестве различных серверов, компьютерах сотрудников и в абсолютно различных системах одной компании (порой количество систем может насчитывать несколько сотен, а интеграция данных из одной системы в другую может вызывать сложности), так, что порой доступ к какой-либо простой информации необходимо запрашивать у коллег. На это всё уходит рабочее время сотрудников и другие ресурсы компании, что, само собой, не эффективно.
Многие сталкивались с тем, что порой даже самая простая информация не доступна и сложно даже узнать кто может владеть подобной информацией. Также немаловажно, что информация очень часто дублируется (к примеру, список контактов клиентов может находиться в локальной папке каждого подразделения, не говоря уже о локальном размещении этих данных на персональных компьютерах сотрудников), что приводит к значительному увеличению физического количества хранилищ данных, и, соответственно, увеличению количества персонала, обслуживающего это оборудование.
Вся накопленная информация компании, чаще всего, не обработана и не структурирована, а соответственно не пригодна для анализа. Для поиска этих знаний и последующей их обработки необходимы информационные технологии, выявляющие скрытые зависимости в огромных массивах данных.
Знания рассматриваются как точные данные по заданной проблеме. Система, которая будет способна предоставлять на любую задачу точный ответ и будет называться системой управления знаниями.
В данном случае построение технологического подхода сводиться к внедрению технических средств бизнес-аналитики. Всё нацелено на разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний с целью эффективного использования их сотрудником.
Второй подход можно условно назвать персонифицирующим. Данный подход исходит из того, что именно сотрудники являются основными носителями знания. И главная задача, чтобы они эти знания хранили и им делились между собой. В данном случае, главное это мотивация сотрудников и создание определённой культуры в компании. Основной задачей руководителя в данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование этих знаний. Данный метод сложно внедрить в крупной компании с уже устоявшимися правилами поведения сотрудников. Также сложно реализовать эффективный обмен информацией, на основе этого подхода, среди большого числа сотрудников.
Внедрение данного подхода чаще всего начинается с определения ключевых заинтересованных в развитии проекта сотрудников и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаний в компании. Далее проводиться оценка соответствия уже накопленных и доступных знаний потребностям сотрудников. На этой базе разрабатывается дальнейшая стратегия и политика управления знаниями в компании. Данные документы очень значимы, на их основе базируется дальнейший сценарий развития управления знаниями. Именно эти документы позволяют определить какие именно знания наиболее важны для компании, что с ними делать, как оценивать эффективность обмена знаниями, какие новые обязанности должны появиться у сотрудников в отношении управления знаниями. В дальнейшем появляются политики и процедуры, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.
К сожалению, персонифицирующий подход уходит от содержательной стороны знаний, то есть не даёт точного ответа на вопрос «какие именно знания особенно важны для компании?». Можно сказать, что важность знаний знания определяется его ролью в выполнении ключевых бизнес-процессов, а эффективность управления знаниями можно оценить при проведении анализа связи этих процессов с общей стратегией компании. Но, к сожалению, в настоящее время в России трудно найти компанию, где уже описаны все процессы. В свою очередь, именно такой подход даёт максимальную эффективность, при слабо развитой технологической составляющей.
В целом, можно сказать, что необходимо не только внедрять новые технологии и объединять базы данных, но и накапливать интеллектуальный капитал компании. Зарождать культуру обмена знаниями и опытом в компании. Объединив эти два подхода можно существенно увеличить эффективность компании. Но не стоит забывать, что управление знаниями, по большей части, даёт преимущество не с финансовой стороны, а со стороны конкурентного преимущества.
Литература:
- Кудрявцев Д. В. Системы управления знаниями и применение онтологий: учеб. пособие / Д. В. Кудрявцев. — СПб.: Изд-во Политехн. унта, 2010. — 344 с.
- В. В. Ефимов. Управление знаниями: [учеб. пособие]. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 111с.
- С. В. Паникарова, М. В. Власов. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: [учеб. пособие]. М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург: Изд‑во Урал. ун-та, 2015. — 140 с.
