Данная статья посвящена разработке стратегической карты сбалансированной системы показателей на основе финансовой отчетности ГУП «Севастопольское авиационное предприятие».
Стратегия — это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в современных рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как профессиональный анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях
Для составления стратегической карты предприятия первоочередной задачей является анализ финансовой деятельности предприятия и выявление проблемных ситуаций.
Разработка стратегии предприятия является важной, но достаточно непростой и объемной задачей. Однако результат грамотно проведенного анализа позволит вывести организацию на новый уровень, который позволит получать значительную прибыль или вывести предприятие из плачевного состояния.
Прежде, чем приступать к разработке системы сбалансированных показателей и стратегической карты, необходимо определить видение и миссию предприятия (так как у ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» нет четко сформулированных миссии и видения, представленные ниже формулировки являются авторскими).
Видение. Мы делаем качественный ремонт, а значит, Ваш полет будет долгим и комфортным.
Миссия. Нашей миссией является стремление к выходу на всероссийский и мировой уровень по качественному ремонту авиационной техники, повышение эффективности производственных процессов для сокращения времени ремонта, а также повышения его качества.
Стратегия. Быстрый и качественный ремонт с высокой прибылью.
Необходимо провести критический анализ целей предприятия, выполнение которых будет способствовать реализации стратегии предприятия [1, с.75].
В результате такого анализа целей составляем список целей, которые войдут в ССП (таблица 1).
Таблица 1
Список целей, включенных ССП
|
Составляющая |
Цели |
Показатели |
Значение |
Инициатива |
|
Финансы |
Увеличение прибыли |
Чистая прибыль |
10 000 тыс. |
Пересмотр действующих договоров, увеличение количества заказов |
|
Сокращение управленческих расходов |
Управленческие расходы |
5 000 тыс. |
Жесткий контроль управленческих расходов со стороны компетентного отдела |
|
|
Клиенты |
Привлечение большего количества заказов |
Количество заказов |
500 заказов в год |
Качественная реклама и современные технологии производства |
|
Повышение эффективности управления отношениями с заказчиками |
Доля постоянных клиентов |
Не менее 80 % |
Разработка системы постоянных скидок |
|
|
Увеличение стоимости оказываемых услуг |
Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей |
Не менее 40 % цены договора |
Пересмотр условий договоров |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
Внедрение системы управления качеством на производстве |
Факт возникновения брака |
Не более 0,01 % всего производствен-ного процесса |
Вести контроль и учет брака |
|
Устранение срывов сроков в производстве |
Простои производства |
0 |
Свести простои к нулю путем полной загрузки персонала заказами и соблюдением дисциплины |
|
|
Персонал и развитие |
Обеспечение высокой мотивации производственного персонала |
Премии |
20–40 % |
Назначить премии и прочие поощрения за вовремя закрытые заказы |
|
Снижение текучести кадров |
Количество уволенных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников |
Не более 10 % |
Обеспечить персонал комфортными условиями труда и достойной зарплатой |
|
|
Внедрение новых технологий в производство |
Современное оборудование |
Не менее 75 % |
Замена старого оборудования на новое, применение новых технологий |
|
|
Внедрение автоматизированной системы управления затратами |
Количество информации, проходящей через систему |
100 % |
Обеспечить все подразделения специальным программным комплексом по контролю затрат |
|
|
Периодическое повышение квалификации всех сотрудников |
Периодичность повышения квалификации |
Не менее 2-х раз в год |
Проводить повышение квалификации всего персонала предприятия |
На основе определенных и отобранных целей из таблицы 1 разработаем стратегическую карту ГУП «Севастопольское авиационное предприятие», которая показывает взаимную зависимость и подчиненность целей разных уровней [2, с.58].
Рис. 1. Стратегическая карта ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»
Таблица 2
Показатели истепень достижения целей [3, с.143]
|
Показатель |
Увелич./ Сниж. |
План |
Факт |
Степень достижения |
Вес |
Степень достижения сучетом веса |
|
Финансы |
||||||
|
Чистая прибыль |
Увелич. |
10 000 |
(4304) |
143 % |
0,4 |
57,2 |
|
Управленческие расходы |
Сниж. |
5000 |
8157 |
63 % |
0,1 |
6,3 |
|
Клиенты |
||||||
|
Функциональные обязанности отдела маркетинга |
Увелич. |
500 |
15 |
3 % |
0,05 |
0,15 |
|
Доля постоянных клиентов |
Увелич. |
80 % |
50 % |
30 % |
0,025 |
0,75 |
|
Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей |
Увелич. |
40 % |
20 % |
20 % |
0,1 |
2 |
|
Внутренние бизнес-процессы |
||||||
|
Факт возникновения брака |
Сниж. |
5 % |
20 % |
15 % |
0,025 |
0,375 |
|
Простои производства |
Сниж. |
0 |
20 % |
20 % |
0,025 |
0,5 |
|
Персонал и развитие |
||||||
|
Премии |
Увелич. |
40 % |
15 % |
25 % |
0,1 |
2,5 |
|
Количество уволенных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников |
Сниж. |
10 % |
21 % |
11 % |
0,025 |
0,275 |
|
Современное оборудование |
Увелич. |
75 % |
30 % |
45 % |
0,025 |
1,125 |
|
Количество информации, проходящей через систему |
Увелич. |
100 % |
Отсутствие системы |
100 % |
0,1 |
10 |
|
Периодичность повышения квалификации |
Увелич. |
2 |
0 |
100 % |
0,025 |
2,5 |
Рис. 2. Лепестковая диаграмма степени достижимости целей с учетом фактических и плановых показателей целей
Составление стратегической карты целей предприятия, а также формирование сбалансированной системы показателей в целом позволяет сформировать и обосновать стратегию исследуемого предприятия.
На основании проделанных исследований и разработок можно сделать вывод, что ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» предстоит длинный и сложный путь в реализации своей стратегии. Для этого компетентным менеджерам (начальникам различных отделов), а также руководителю предприятия необходимо разработать план действий по реализации стратегии. Во-первых, это касается как управленческих расходов, так и затрат предприятия в целом. Планово-экономическому отделу целесообразно пересмотреть бюджет расходов и доходов на будущий период, а также ввести контроль затрат совместно с бухгалтерией и начальниками цехов. Для этого ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» жизненно необходима автоматизированная система управления затратами.
Во-вторых, прибыль предприятия напрямую связана с количеством заказов, а также условиями, согласно которым составлены договоры на выполнение данных заказов. Так как предприятие в большей степени работает с государственными заказчиками, то необходимо выйти на коммерческих заказчиков. Этим должны заниматься компетентные работники параллельно с отделом по рекламе (которого на предприятии нет), договорным отделом в части составления выгодных договоров для прибыльности предприятия. Со стороны начальников цехов должно быть обеспечено своевременное выполнение работ по закрытию заказов.
В-третьих, на ГУП «Севастопольское предприятие» отсутствует четкий контроль возникновения брака, поэтому данный момент должен быть учтен при составлении плана реализации стратегии.
Остро стоит вопрос и замены устаревшего оборудования, который, к сожалению, требует огромных финансовых затрат.
Задержки поставок комплектующих запчастей и расходных материалов нередко становится причиной простоев в цехах. Также причиной этому может служить отставание в работе других цехов. Поэтому необходимо ввести контроль и систему премий и штрафов за своевременное или несвоевременное исполнение заказов.
Текучесть кадров на предприятии возникает в основном вследствие неудовлетворенности сотрудников условиями или размером оплаты труда. Поэтому руководство предприятия должно вести мониторинг причин увольнения посредством опроса сотрудников, пожелавших уволиться, а также проводить мероприятия по ликвидации этих причин.
И достаточно значимым моментом является повышение квалификации всех сотрудников, а не только производственных рабочих.
Все перечисленное выше в своей совокупности позволит сократить затраты ГУП «Севастопольское предприятие», снизить или ликвидировать дебиторскую задолженность предприятия, будут разблокированы замороженные Федеральной налоговой службой средства на расчетных счетах в банках. Это послужит значительным толчком для увеличения прибыли предприятия и выхода его на более высокий уровень среди других ремонтных предприятий авиационного сектора.
Литература:
- А. М. Гершуна. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2-е изд., расшир. / А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьева. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128с.
- Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.
- И. В. Суслина. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации / И. В. Суслина, Н. Ю. Шипилов / Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. В 2 ч. Ч. 2 / Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.139–145.
