Планирование как особый вид управленческой деятельности, он обеспечивает согласованность и целенаправленность работы всех участников процесса производства. Несмотря на то, что элементы планирования присущи любому процессу труда, в самостоятельную функцию планирование выделилось лишь на определённой ступени развития производства. Однако, как отмечает А. И. Ильин, «выделение особой функции планирования как вида деятельности не совпадает по времени с возникновением науки планирования, которая оформилась в самостоятельную отрасль знаний в начале XX столетия».
Ключевые слова: планирование, антикризисное управление, организация, кризис
В России, в последние годы, возрос интерес к теме антикризисного управления в связи с развитием рыночных отношений. Это обусловлено тем, что в стране проводится много экономических реформ и возросло влияние мировых кризисов. Как следствие, появилось много организаций, которые находятся в зоне риска банкротства или уже на пути к банкротству. За период последнего мирового финансового кризиса, с 2007 по 2010 год, в России увеличилось количество дел о банкротстве почти в два раза.
Большинство исследователей определяют термин «антикризисное управление» как особую систему управления организацией, где требуется использование всех возможностей современного менеджмента. В антикризисном управлении ключевым считают финансовый менеджмент, так как он дает возможность увеличить контроль денежных средств организации. Проанализировав практику рыночных условий хозяйствования развитых стран можно сделать вывод, что успешное развитие организации во многом зависит от такой функции управления как планирование, что дает возможность при должном уровне организованности свести финансовые трудности к минимуму. Планирование воспринимается автором как фактор, дающий организации возможность препятствовать развитию кризисных ситуаций на предприятиях. Но, в российских организациях используется методика и технология стратегического и внутрифирменного планирования, которая не соответствует в полной мере хозяйственному рыночному механизму, что не дает возможности решать вопросы антикризисного управления. Большинство организаций отказывается от перспективного планирования, мотивируя это тем, что слишком высока степень неопределенности внешней среды.
Для многих руководителей планирование является скучным занятием: для них перспективнее заниматься решением текущих вопросов организации, чем рассматривать события, которые возможно произойдут в будущем или не произойдут вовсе. Тем более что мало у кого из топ-менеджеров найдется время для планирования предстоящих событий, находящихся в неопределенном будущем, когда им едва хватает времени решать текущие вопросы.
С этими проблемами и сомнениями сталкиваются все менеджеры, но при этом опытный менеджер может рационально оценить заботы сегодняшнего дня с проблемами, которые могут возникнуть. Удачливый руководитель, переживший не один кризис, прекрасно знает, что так или иначе в какой-то момент организация встретится с кризисом. Так же все прекрасно понимают, что во время кризиса организация может как приблизится к банкротству, так и расцвести, и приумножить свое состояние на основе конкурентных преимуществ.
Антикризисное управление — это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
При любом виде деятельности организации, развивающейся в любой отрасли, нужно проводить планирование для предотвращения проблемных ситуаций и кризисов. Успеху в бизнесе сопутствует умение эффективно проходить через проблемы и кризисы, которые, так или иначе, появляются по мере развития организации. Успешность организации можно определить по тому был ли у них сформирован план действий на случай кризисных ситуаций. Если компания посредством планирования смогла не только предотвратить негативные последствия кризиса, но и смогла обернуть угрожающие проблемы в преимущества, то ее можно назвать чрезвычайно успешной организацией.
По данным журнала Forbes из 500 компаний только 5–10 % разрабатывают план действий во время кризиса, для российских же компаний этот показатель существенно ниже. Некоторую долю оптимизма внушает то, что в последнее время все больше компаний приобретает опыт антикризисного планирования и успевает оценить его положительный эффект.
Таким образом, можно определить, что основными причинами проведения антикризисного планирования можно назвать:
– Кризисные ситуации случаются в каждой организации;
– Многие кризисы могут быть предотвращены, или их воздействие на организацию значительно снижено до того, как они причинят существенный ущерб;
– Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусировано, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;
– Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы;
– Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если заранее создать для этого необходимые условия.
Можно так же указать причины для отказа от антикризисного планирования, но они в основном носят субъективный характер. Некоторые причины могут быть до банальности просты, например, руководитель компании может аргументировать отказ тем что:
– «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Большинство владельцев компаний оценивают кризис только как глобальное явление, которое их компанию никак не сможет задеть. При этом они не рассматривают вариант того, что очень часто в компаниях точку деятельности ставили как раз-таки маленькие по началу и не важные проблемы. Такие как качество производимой продукции, отношение с клиентами компании, сотрудниками или акционерами.
– «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться». Антикризисное планирование в организации зачастую является последним в списке дел организации, которое в конечном итоге будут откладывать на будущее до последнего. Такая «экономия» времени в конечно итоге приводит к значительным потерям организации, в том числе и времени.
– «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются». Даже признавая возможность кризиса в других отраслях, руководители предприятий остаются при мысли, что в их отрасли никогда не будет кризисов. Но правда в том, что любой бизнес имеет те или иные проблемы, и если не уделять им должного внимания, это может разрастись в полноценный кризис. Учитывая то, что в некоторых сферах деятельности кризис проявляется чаще чем в других, кризисные ситуации могут затрагивать каждую отрасль.
Нужно не забывать, что организация представляет собой сложную самоорганизующуюся систему, которая являет собой центр интересов экономических агентов, таких как работники организации или акционеры, каждый из них преследует свои интересы, но при этом в итоге они действуют на общее благо. Устойчивость организации как раз и зависит от сбалансированности их интересов, так как, если между ними будет присутствовать дисбаланс, у организации будет снижена как внутренняя, так и внешняя эффективность.
Именно такая неуравновешенность в развитии организации приводит к кризисам. Кризис это болезненное состояние системы, когда эта самая не может нормально функционировать, из-за чего организации приходится вносить качественные или функциональные изменения для оздоровления организации.
При наблюдении за кризисом можно заметить, что самоорганизующаяся экономика в большинстве случаев находит возможность для самолечения, преодоления дисбаланса и успешного выхода из кризиса. Нельзя не заметить, что кризис сам по себе является толчком для развития экономики, именно благодаря ему в экономической системе находятся пути для пере направленности и привыкания. Именно кризисная ситуация дает толчок для экономических агентов налаживать новые отношение поиск подходящих партнеров развитие качеств в организации которые помогут развить новое антикризисное поведение.
В экономической самоорганизации кризис предполагается как набор сигналов и принудительных мотивов для качественных изменений. Так как невозможность и дальше существовать в старом ритме заставляет стремиться к новым действиям и новому будущему, а такая невозможность возникает именно при кризисе. Таким образом, можно сделать вывод, что самоорганизация в природе кризисов.
В сложной среде при постоянных ее изменениях необходимо управлять на основе новых принципов синергетики. Синергетическая система управления обладает свойством самоорганизации, а также гибкостью и при падении эффективности переходит скачком на новую кривую развития, обеспечивая повышение качества управления. Каждый из элементов такой системы преследует свою цель, но все заинтересованы в более высокой эффективности всей системы. Таким образом, возникает синергия взаимодействия элементов и синергетическая система, несмотря на свою раздробленность, нечеткость, неоднородность, имеет более высокую эффективность [95].
Антикризисное планирование — это одна из основных стадий антикризисного управления, которая чаще всего реализуется в условиях острого дефицита ресурсов, времени, а также на фоне неблагоприятной экономической конъюнктуры, ухудшения отношений с контрагентами и кредиторами, переменчивости внешней среды и т. д.
Антикризисное планирование условно можно разделить на рациональное и формальное планирование. Под рациональным планированием можно понимать, что оно будет строиться на логических выводах, а так же четком понимании происходящих на предприятии процессов. При формальном планировании воспринимается такое планирование при котором организация по максимуму оценивает все факторы возникновения кризиса, а так же дает возможность сконцентрироваться одновременно на последствиях возможного ближайшего кризиса и на некоторых посткризисных этапах. Таким образом, планирование, если учитывать, что на организации все элементы так или иначе подвержены кризису, дает возможность увидеть руководителю полную картину и найти путь для выхода из кризисной ситуации или избежать кризиса вовсе.
Следует так же отметь, что организации, в которых проводилось формальное антикризисное планирование не так часто сталкиваются с тяжёлыми кризисами и легче переживают его отрицательные последствия. Для процесса формального планирование нужно привлечение большого количества менеджеров к работе, так как возникает большое количество идей по реализации запланированных действий во время кризиса.
Еще одним преимуществом формального антикризисного планирования является то что оно исключает такую ситуацию при которой планировщики оставят без внимания какие-либо важные аспекты деятельности организации или её части. Так как при отсутствии формализации некоторые менеджеры и специалисты могут проигнорировать те или иные аспекты анализа, отвлекаясь на решение проблем и вопросов не терпящих отлагательств.
Основные принципы антикризисного планирования:
– критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;
– разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;
– включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;
– четкость и конкретность содержания всех планов;
– контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;
– постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;
– принцип приоритетности целей и задач;
– разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.
Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что антикризисное управление в организации должно осуществляться постоянно с целью прогнозирования кризисов и раннего их диагностирования.
При осуществлении антикризисных мер, организация должна ориентироваться больше на опережающее управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации и зависеть от стадии кризисного процесса.
При планировании антикризисных мероприятий необходимо ориентироваться на основные принципы: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования, рациональности.
Эффективность антикризисных мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению.
Литература:
- Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2005.
- Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д. Н. — СПб.: Корвус, 1996.
- Дистанционное образование в Интернете: Лекции по антикризисному управлению [Электронный ресурс]; адрес URL: http://studme.org/1633082618797/ekonomika/protsess_antikrizisnogo_planirovaniya
- Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
- Зуб А. Т. Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
- Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро — и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. — 4-е изд., испр. — М.: «Дашков и К», 2010. — 268 с.
- Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие; рекомендовано УМО по образованию в области природообустройства и водопользования / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова. — 3-е изд., испр. и доп. — [б. м.], 2010. — 336 с.
