Специфика мотивации в современных условиях



В статье рассматривается формирование мотивации в современных условиях. Ни один компонент из системы управления не будет работать максимально эффективно, насколько это возможно, если она не будет включать в себя текущую систему мотивации. Мотивированный персонал — ключ к успеху организации и поступательному движению в направлении осуществления стратегии и укрепления позиций на рынке в целом. Поэтому одной из основных задач исследования является изучение и использование эффективных инструментов стимулирования, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала, принимая во внимание ценности поколений современных организаций.

Ключевые слова: организация, персонал, мотивация, управление мотивацией, теория поколений

Каждому управленцу в своём подчинении хочется видеть ответственных, трудолюбивых, целеустремленных, усердно трудящихся сотрудников. Но, ситуация складывается так, что таких сотрудников очевидное меньшинство. В наше время заставить персонал хорошо трудиться — главная задача управленца. Для этого чтобы человек работал с полной отдачей, его необходимо заинтересовать, т. е. замотивировать. Мотивация инициируется наличием у человека неудовлетворенной потребности, когда есть осознание человеком доминирующей нужды в чем-либо в конкретный момент времени, что побуждает его к выбору того или иного поведения с целью удовлетворения данной потребности [1, с. 76].

Одна из актуальных проблем наших современников — это недостаточный интерес к работе. Большую часть нашей жизни мы проводим на работе. И если работа не интересна и не приносит морального удовлетворения, то это бесполезно потраченное время как для работника, так и для работодателя. Очень важно учитывать специфику работы. Для человека наиболее тягостной работой считается монотонная работа, и с ней каждый человек сталкивается в своей жизни [2, с. 50]. Каждый человек должен чувствовать, может ли он делать монотонную работу или нет. Прежде всего, монотонная работа может отрицательно действовать на психику, приводит к отсутствию изобретательности в работе, не требует мыслительных операций. Случается, что и творческую профессию человек считает скучной и рутинной, а бывает совсем наоборот, персонал, выполняющий одни и те же операции ежедневно без остановки говорит, что их работа очень интересная. Удовлетворение будет приносить не только заработная плата, но и сам процесс, и содержание работы. Реализовать свой интеллектуальный потенциал, человек может в интересной для него работе.

Каждый руководитель, должен уметь найти индивидуальный подход к каждому работнику, используя его стремление, интересы, потребности, и т. д. Лишь зная, как применять мотивацию, можно успешно воздействовать на поведения людей. Производительность труда и заработная плата имеют четкую связь, которую люди должны ощущать. Работник должен понимать и верить, если производительность его труда будет возрастать, соответственно будет повышаться и его заработная плата. Но и в свою очередь у руководителя должно быть понимание, что размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом в общий результат. В итоге желаемая оплата труда все время будет повышаться. При определении размера вознаграждения ощущение несправедливости может присутствовать у всех работников, поскольку их притязания исходят из того, сколько «я хочу» получать, то есть тратить, а не из того сколько «я могу» заработать. И работник осознает, что оплата его труда оценивается тем, что на нее можно приобрести, а не личным трудовым вкладом [3, с. 65].

Замотивированные сотрудники — это продуктивные люди, делают то, что от них требуется, причем делают это с удовольствием и таким образом, чтобы при выполнении задач результаты работы постепенно повышались. Для этого необходимо создавать условия для мотивации сотрудников. Необходимо, чтобы работники с удовольствием выполняли свои обязанности, чтобы позитивных факторов было большинство, а факторов, вызывающие негативные чувства, было меньше. Если работодатель относится к людям безразлично, то очень трудно надеяться на эффективную мотивацию. Большинство людей ищут на работе стабильность и защищенность, что включает в себя четкие должностные обязанности изложенные в должностной инструкции, благоприятные условия труда, признание и уважение, понимание критериев оценки, требований, работа с эффективным руководителем. Если все выше перечисленные аспекты присутствуют в организации, то можно поднимать вопросы об инвестициях в человеческий капитал, которые, в свою очередь, играют важную роль о представлениях эффективности уже имеющейся на предприятии системы мотивации.

В настоящее время многие российские предприятия подвержены кадровым рискам, испытывают трудности в вопросах мотивации персонала. Причина кроется в том, что руководство в кадровой работе не использует ценностный код отдельного поколения. Согласно теории поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса для работников, чья профессиональная зрелость приходится на постсоветский период, более значимыми мотивационными факторами трудовой деятельности будут факторы, связанные с оплатой и условиями работы, а также с возможностями карьерного роста и удовлетворения потребности во власти. Для работников, чья профессиональная зрелость пришлась на переходный период, будет характерно преобладание в структуре мотивации таких факторов, как стремление к самосовершенствованию и профессиональному росту, а также стремление к достижению цели [4, с. 5]. Ведущими мотивационными факторами трудовой деятельности работников, чья профессиональная зрелость пришлась на советский период, будут факторы, связанные с потребностью в структурировании, признании и общественной востребованности работы. Соблюдая баланс интересов разных поколений, можно повысить конкурентоспособность и экономическую эффективность организации за счет верного распределения «ролей» в коллективе, создания бесконфликтной атмосферы и грамотно выстроенной системы мотивации [5, с. 41].

Руководители компаний в последнее время все больше осознают необходимость в создании стимулирующих труд условий работы для всех сотрудников. Большое значение придается созданию корпоративной культуры и сплочению коллектива разных поколений, воспитанию и обучению, внимательному отношению к каждому сотруднику. Между тем, именно от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности работников разных поколений, но и конечные результаты работы предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для многих предприятий вопрос совершенствования мотивационной системы является достаточно острым, так как не везде она получила достаточное развитие: часто используются отдельные методы мотивации, но нет четкого комплекса, разработанного с учетом особенностей всех групп работников. Очень важно понимать, стоит ли увеличивать затраты на доставку работников до места работы, улучшать условия труда, создавать льготный режим работы, приобретать оздоровительные путевки, льготное страхование, предоставлять возможность для повышения уровня образования и т. д.? Необходимо ответить на вопросы, будут ли покрываться затраты, возникающие у предприятия, которые связаны с реализацией социального пакета [6, с. 31]. Результатом может быть как увеличение объема производства, так и понижение затрат по определенным направлениям выпуска продукта, сокращения потерь рабочего времени, применения новых знаний, сокращения количества нерабочих дней вследствие болезни, осваиваемых новых технологий и так далее. Если при вложении средств, предприятие получает прибыль, в таком случае речь идет об отдаче инвестиции в человеческий капитал [7, с. 66]. Но, если данная система мотивации не способствует сокращению текучести персонала, то можно столкнуться с тем, что инвестиции сформируют не только затраты, но и ущерб, который будет включать:

1. Экономический ущерб, который понесет в результате потери работника предприятие.
2. Дополнительные затраты предприятия, обусловленные поиском замены для выбывшего работника.
3. Невозвращенные затраты на обучение и повышение квалификации.
4. Ущерб изменения системных эффектов эмерджентности (усиление взаимного влияния и возможного появления качественно новых отрицательных свойств) и синергии работников подразделения, в котором работал сотрудник [8, с. 35].

Далее когда будут учтены вышесказанные затраты, можно приступать к разработки инструментов мотивации. Но очень важно, чтобы были учтены следующие основные критерии:

1. Инструменты должны предоставлять работнику право самостоятельно выбирать те или иные мотивирующие факторы, и быть строго индивидуальными, поскольку на одного работника применяемые методы стимулирования производят положительный эффект, на другого отрицательный. При высоких издержках создания и освоения такие инструменты сравнительно более эффективны в использовании, нежели унифицированные инструменты мотивации.
2. Мотивирующее воздействие инструментов управления результативностью трудовой деятельности существенно определяется размером и частотой премиальных выплат работнику, которые должны зависеть непосредственно от его вклада в конечный результат.
3. Разработка методов укрепления «чувства единения» с коллективом – способность работников стремиться к достижению одной цели.
4. Деление общего вознаграждения за труд на основную и премиальную составляющие, так же могут выполнять функцию мотивирующего инструмента не только при условии существования превышения минимального значения по предприятию. Соответственно в случае лишение премии воспринимается как штрафная санкция, которая затрагивает возможность удовлетворить базисные потребности и представляют собой мотивацию избегания. В случае превышения среднего в перекрестной достижимости мобильности работника уровня оплаты труда, премия может служить мотиватором достижения, давая качественно иные возможности удовлетворения потребностей.
5. Инструменты мотивации, выполняют задачи, которые не могут исключать социальную и нравственную функции, реализуя педагогический компонент производственной системы.
6. Выбор инструментов мотивации должен учитывать абсолютные и сравнительные издержки мотивирования различных категорий персонала. В силу сравнительно высокой динамичности потребностей, результаты мотивации поддерживаются непрерывностью адаптации ее инструментов и условиями существования предприятия. Эффективность адаптации инструментов мотивации обнаруживается в сравнении издержек на их создание с полученными производительными результатами как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Грамотно разработанные инструменты мотивации персонала позволят работодателю:

1. Точно соотнести цели работы и способы их достижения: каждого работника, структурного подразделения и всей компании.
2. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров.
3. Создать коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат. В этом случае грамотно построенная система мотивации работников является мощным двигателем, который может поднять компанию на ступень выше путем значительного снижение затрат на адаптацию и подбор персонала и, прежде всего, усилив эффективность работы всего в целом коллектива.

Таким образом, мотивация персонала является главной составляющей работы предприятия. Чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, который лучше подойдет их коллективу. Ясно одно — в настоящее время, чтобы добиться успеха, нельзя игнорировать проблему мотивации персонала. Программы стимулирования труда приносят большой эффект, но и требуют больших затрат. Ведь главным ресурсом любой компании является персонал, качество работы которого определяет результат деятельности организации.

Выгоду от труда должна получать не только компания но и персонал, только тогда можно добиться наибольшего вклада в работу. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.А именно, удовлетворить низшие потребности работника путем материального стимулирования и лишь тогда приступить к «воспитанию», где формируется и изменяется базовая система ценностей работника. На смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные внутренние стимулы, под воздействием которых человек работает гораздо успешнее, и прибыли, получаемые от такой деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Литература:

1. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
2. Пищик В. И. Психологические особенности поколений в культурном контексте // Концепт. — 2015. — № 04 (апрель). — ART 15089. — 0,5 п. л. — URL: http://e-koncept.ru/2015/15089.htm.
3. Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. – М.: ИНФРА-М, 2011. — 141 с.
4. Митин А. Н. Механизмы управления. Уч. пос. — 2-е изд. М.: Проспект, 2014. 319 с.
5. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектному / С. Дырин // Кадровик. — 2010. — № 9. — С. 10.
6. Булкина Н. В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст] / Н. В. Булкина // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2012. — № 7. — С. 154.
7. Савенков И. Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия [Текст] / И. Е. Савенков // Вестник тверского государственного технического университета. — 2014. — С. 215.
8. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: [Текст] / колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.