Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации

В статье затрагивается тема кадрового потенциала организации. Анализируется взаимосвязь понятий «обучение», «развитие», «потенциал личности». Особое внимание уделено понятию «кадровый потенциал организации» и процессному подходу к его определению и анализу. Рассматриваются возможные условия и инструменты формирования и развития кадрового потенциала организации.

Ключевые слова: потенциал личности, кадровый потенциал, развитие персонала, инновационная среда, кадровый резерв, политика в области поддержки инициатив

Кадровый потенциал организации сегодня является объектом пристального внимания многих исследователей. Авторы затрагивают следующие актуальные вопросы в данной области: что собственно понимается под потенциалом личности, каковы его основные составляющие и как они могут быть взаимосвязаны с компетенциями, какие условия и мероприятия могут способствовать раскрытию формированию и наращиванию потенциала сотрудников организации.

В данной работе попытаемся раскрыть суть понятия «кадровый потенциал организации», а также проанализируем возможные условия и инструменты управления кадровым потенциалом. Для начала остановимся на определении основных терминов в данной исследовательской области.

Дословно термин «потенциал (от латинского potentia — сила) означает источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области (например, экономический потенциал)» [1]. В современных психолого-педагогических исследованиях приняты определения потенциала личности, выработанные в психологии (В. Н. Мясищев, Б. Д. Парыгин, В. И. Слободчиков, Н. И. Шевандрин и другие). Так, по мнению В. Н. Мясищева, потенциал проявляется в сознательной активной избирательности переживаний и поступков человека, основанной на его индивидуальном социальном опыте. Н. И. Шевандрин определяет потенциал, как запас жизненной энергии, задатки, способности. В. И. Слободчиков рассматривает потенциал как структурированный ресурс определенной мощности, который может быть раскрыт через потребности, влечения, интенции, установки, смысловые образования и ценностные ориентации человека. По мнению В. В. Игнатовой и Т. В. Шендель «потенциал накапливается, формируется и проявляется в ходе развития человека как индивида, личности, субъекта деятельности; потенциал — это совокупность реальных внутренних потребностей, возможностей личности и средств их реализации в деятельности при определенных условиях» [2]. В психолого-педагогической литературе можно встретить различные виды потенциала личности: организационный потенциал, квалификационный потенциал, интеллектуальный потенциал, инновационный потенциал, культурно-моральный потенциал, физический потенциал, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.

Некоторые авторы включают в структуру кадрового потенциала организации не только кадровые потенциалы всех сотрудников, но и возникающий при их взаимодействии синергетический эффект. По мнению Л. В. Максимовой, Е. А. Гнездилова, И. С. Максимова кадровый потенциал организации — «это совокупность реальных и потенциальных (скрытых) возможностей, способностей и мотивов работников как целостной системы (коллектива), которые могут быть приведены в действие в процессе труда в соответствии с целями организации и обеспечить этой организации стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний за счет синергетического эффекта, возникающего в результате взаимодействия кадровых потенциалов сотрудников организации» [3]. В данном определении также отмечается стратегическая направленность термина «кадровый потенциал организации»: кадровый потенциал характеризует человеческие ресурсы организации с точки зрения долгосрочной перспективы, а, значит, связан со стратегическим уровнем управления предприятием.

Теперь обратимся к понятиям «обучение» и «развитие» и проанализируем их взаимосвязь с кадровым потенциалом. Традиционно под обучением понимается процесс приобретения знаний и умений в заранее выбранной области. Цель и результат планируемого обучения, как правило, заранее известны и конечны: получение определенного образования, повышение своей компетенции, в какой — либо области. Следует помнить также о принципиальном различии между профессиональным обучением и обучением. Профессиональное обучение направлено на развитие конкретных навыков и умений специалиста, которые он применяет или намеревается применять в своей работе. Обучение в свою очередь может быть направлено на общий и интеллектуальный уровень. Но где же развитие? Так, по мнению А. В. Павлуцкого бучение и развитие совсем не синонимы, эти два процесса имеют принципиальные различия. «Развитие — это структурное изменение, которое приводит к появлению нового качества у системы. Таким образом, развитие — это качественная характеристика некоторого состояния чего-либо или кого-либо» [4]. Результат развития, как правило, заранее не известен, а его целью является раскрытие потенциала личности, его скрытых способностей и возможностей, открытие новых способов восприятия мира. Кроме того, обучение — процесс обратимый (можно забыть выученное), а развитие — необратимый. Если, к примеру, раскрылся творческий потенциал или повысился уровень миропонимания и жизненных интересов личности, то движение в обратном направлении практически невозможно. Таким образом, процесс развития предполагает появление новых и совершенствование имеющихся способностей у сотрудников компании. Обучение не всегда может привести к раскрытию и формированию потенциала личности. Потенциал раскрывается в действии, деятельности, в процессе взаимодействия между людьми при определенных условиях. И для того, чтобы человек, достигал максимальной производительности в определенных областях, совершенствуя при этом свои способности, организация должна постоянно создавать условия для развития каждого сотрудника.

Некоторые авторы выделяют процессный подход к определению и анализу общего понятия «потенциал». В рамках данного подхода потенциал любого ресурса, в том числе и человеческого, возникает в течение длительного времени под воздействием ключевых факторов, а также условий взаимодействия и состояние структурных элементов самих ресурсов, которые служат основанием для дальнейшего преобразования в кадровый потенциал. Таким образом, для реализации кадрового потенциала организации как бизнес-процесса необходимы определенные условия и ресурсы, а также процессы управления организацией в виде основных функций менеджмента. «Если наличие условий и ресурсов «поддерживает» непосредственно сам бизнес-процесс реализации кадрового потенциала организации, то функции менеджмента имеют отношение не только к процессу, но и к параметрам «входа» и «выхода»» (рисунок 1) [5].

Рис. 1. Реализация кадрового потенциала организации (КП) как бизнес-процесса

Параметром «входа» при этом является наличие кадрового потенциала в виде составляющих его компонентов, параметром «выхода» результат реализации кадрового потенциала в виде стратегических целей организации.

Многие исследователи сегодня говорят о важности существования особой профессионально среды, среды особого качества, в которой происходят инновационные преобразования. Именно такая инновационная среда способствует формированию, раскрытию и накоплению потенциала личности.

По мнению И. А. Богдановой и О. И. Коломок инновационная среда — «это совокупность специально подготовленных для решения новых задач ниш (полей возможностей, «инновационных мест») с господствующими в них позитивными стихиями, которые побуждают субъекта осваивать нововведения и использовать их в своей практике» [6]. В работах некоторых авторов (Ю. С. Мануйлов, Г. Г. Шек, В. Я. Барышников) инновационная среда рассматривается в качестве инструмента, средства мягкого, «точечного» опосредованного управления развитием личности, а значит и управлением ее внутренним потенциалом.

Инновационная среда, например, непосредственно, в профессиональном учебном заведении формируется корпоративным сообществом преподавателей, студентов, педагогов-новаторов. При этом важно понимать, что инновационными нишами являются не просто объединения педагогов, это особые инновационные места, структурные образования, с заключенными в них исследовательскими, информационно — познавательными, коммуникативно — рефлексивными возможностями (центры инновационного опыта, проблемные группы, временные творческие коллективы, педагогические мастерские, научно-практические конференции, семинары, педагогические форумы, индивидуальные и групповые исследования, проектные группы и т. д.). Спектр стихий, вовлекающих педагогов и студентов в эти ниши и способствующих реализации имеющихся возможностей может быть различным, но их основу составляют «стихии интереса ко всему новому, экспериментирования, творчества, исследовательского поиска, самовыражения и самоутверждения, демонстрирования успехов, а также стихии единения и взаимопомощи» [7].

Остается понять каковы должны быть условия и действия субъектов для зарождения, формирования и поддержания подобной инновационной среды? Ответить на данный вопрос, в частности, пытались Грег Хоровитт и Виктор Хван в своей книге «Тропический лес». По их мнению, инновационная среда — это не просто совокупность идей, талантов, инновационных ниш, капитала и т. д., это особый рецепт комбинаций данных ингредиентов, это особые условия, способствующие максимально возможному числу самогенерируемых взаимодействий между участниками. Авторы определяют своего рода «программное обеспечение», то, что делает инновационную среду «живой» [8, С. 210]:

− Наличие «ключевых фигур» — отдельные лица (институты) — организаторы взаимодействия и дальнейшего сотрудничества между участниками инновационного процесса; это те, кто добывают информацию для других; связующее звено между внешними и внутренними знаниями;

− Культурное разнообразие — разнообразие социальных групп, национальностей, культур и характеров. Чем разнороднее коллектив, группа, тем больше эффект и больше идей;

− Поддержание нерациональной мотивации (альтруизм, приключение, вызов, соревнование, связи, дружба, обучение, команда);

− Устранение социальных барьеров, будь то физические, психологические, эмоциональные, операционные или иные, которые не позволяют отдельным людям или группам взаимодействовать для совместной выгоды. Социальные негласные нормы и доверие необходимы для снижения барьеров;

− Превращение людей, достигших успеха в образец для подражания в системе.

По таким выше представленным принципам формируются и инновационные кластеры, как, к примеру, образовалось «Цифровое Сообщество HP». Опытом в реализации программы «Цифровое Сообщество HP» делится Кемп Оуэн — генеральный директор представительства Hewlett-Packard в России и вице-президент HP: ««Цифровое Сообщество» — это объединение людей по всей России, от Калининграда до Камчатки, которые в той или иной форме почувствовали на себе внимание НР. Лично для меня это была та деятельность, которая открыла для меня Россию: я ездил лично открывать учебные классы и центры в Иркутске, в Сочи и на Камчатке…я ощутил, что вся эта сеть — единый организм, включающий сотни вузов, учреждений и множество людей, живущих собственной жизнью. Эти люди по всей стране начинают воспринимать себя как единое целое, они общаются и помогают друг другу в самых разных практических вещах. Каждый раз, когда мы собираем этих людей вместе, я вижу в них столько энтузиазма, что, думаю, отцы-основатели Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард могли бы радоваться достижениям своей компании» [9]. В данном примере можно наблюдать «ключевую фигуру» в лице Кемпа Оуэна, а также пример устранения различных социальных барьеров для налаживания взаимодействия между участниками с целью обмена опытом и выстраивания стратегий развития организаций-партнеров.

Еще одним инструментом управления кадровым потенциалом организации может служить процесс формирования кадрового резерва. «Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку» [10]. Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. И самым ответственным и сложным этапом в процессе формирования кадрового резерва является определение критериев отбора сотрудников для резерва. Конечно, каждая организация самостоятельно определяет критерии отбора в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшимися нормами корпоративной культуры. Однако чаще всего критериями отбора выступают результативность и компетенции сотрудника, и оба эти параметра определяют текущую эффективность сотрудника, но не его потенциал роста. Некоторые компании приходят к выводу, что основной составляющей потенциала личности выступает обучаемость. Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они именно то, что мы называем «сообразительные»: умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от остальных» [11]. По мнению FMCG — компании, сотрудники с высокой степенью обучаемости постоянно осмысливают свой опыт и хорошо адаптируются, а в поведении это проявляется следующим образом: «поиск задач и ситуаций, позволяющих приобрести новый опыт; стремление получать обратную связь и осмысливать свои действия (рефлексия); фиксация опыта (умение делать выводы на будущее); изучение опыта других и попытка сделать практические выводы; наличие четкого представления о своем результате («образ» результата)» [11]. Помимо обучаемости в модель потенциала FMCG — компания включает такие критерии как нацеленность на достижения, личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность). На наш взгляд, данные компетенции являются именно залогом в формировании и раскрытии какого — либо потенциала личности. Их наличие говорит о том, что есть большая вероятность того, что тот или иной потенциал человека может раскрыться в любой момент времени. Выбор методов и инструментов оценки данных показателей еще более сложная задача. Дело в том, что почти все поведенческие проявления, означающие наличие у человека потенциала, можно наблюдать только на рабочем месте. Зарубежные компании в данном случае прибегают в основном к двум инструментам оценки: оценке, осуществляемой руководителем, который непосредственно наблюдает своего подчиненного в работе, и к опросникам, реже к методу 360°. Например, компания Saville предлагает опросники для оценки потенциала к управленческой деятельности или предпринимательству.

Политика в области поддержки инициатив как один из механизмов развития коммуникации, также может выступать в качестве инструмента управления кадровым потенциалом организации. Некоторые компании систематизируют данную работу через различные платформы, электронные системы, корпоративные порталы. Так, к примеру, на корпоративном портале «Mail.Ru Group» есть раздел «Идеи», где можно предложить улучшение продукта компании, жизни в офисе или указать на проблему. «Автор идеи определяет ее категорию, к каждой категории прикреплены один или несколько ответственных — представителей подразделений, которые могут «принять» или «отклонить» идею, представив мотивированный отказ, любой сотрудник может проголосовать за идею и отслеживать ее судьбу» [12]. Однако, не все так просто, в данной области могут возникать следующие актуальные вопросы: какими ресурсами и в каком объеме может воспользоваться инициативная группа? Какого рода потенциал может быть накоплен за время работы в проекте, каким образом он может в дальнейшем использоваться? Кто участвует в оценке идей и проектов (авторитеты, лидеры мнений, эксперты)? Как оценить возможный экономический эффект от реализации идеи? Так, по мнению П. Сенге новые проекты должны соответствовать следующим основополагающим критериям: чувство крайней необходимости; обеспеченность людскими ресурсами, умениями и навыками; наличие полномочий и самостоятельность; заметность и престижность [13]. На наш взгляд, политика в области поддержки инициатив строиться исходя из условий внешней среды, политики и стратегии всей организации и сложившейся организационной культуры. Если компания придет к пониманию, что без нововведений ей не удастся долго продержаться на рынке или занимать лидирующие позиции, то работе с идеями сотрудников и управлению проектами будет уделяться должное внимание.

Итак, на основе выше представленного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый потенциал организации — потенциальные возможности способности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени;
2. Процесс развития предполагает раскрытие потенциала личности, его скрытых способностей и возможностей;
3. Перспективный сотрудник — это сотрудник, демонстрирующий высокие результаты и обладающий высокой степенью обучаемости. Обучаемость, вовлеченность и нацеленность на результат — это основа и залог успеха в раскрытии потенциала;
4. Инновационная среда, как особый тип профессиональной среды организации, может способствовать управлению кадровым потенциалом;
5. Кадровый резерв и политика в области поддержки инициатив являются одними из основных инструментов формирования, раскрытия и наращивания кадрового потенциала организации.

Управление кадровым потенциалом организации может разворачиваться в нескольких направлениях: оценка наличия кадрового потенциала, где в качестве объекта изучения выступает сам персонал организации, его ценностные установки, компетенции, способности, мотивы и т. д.; анализ созданных условий и процессов управления для реализации кадрового потенциала в организации, а также инструментов управления кадровым потенциалом.

Литература:

1. Современная энциклопедия [Электронный ресурс]: Потенциал. — URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc1p/38418 (дата обращения: 28.05.2016).
2. Игнатова В. В. Этический потенциал специалиста в области управления персоналом: общетеоретический аспект / В. В. Игнатова, Т. В. Шендель // Вестник Красноярского государственного педагогического университета им. В. П. Астафьева. — 2011. — № 3. — С. 124–128.
3. Максимова Л. В. «Кадровый потенциал» и «трудовой потенциал»: различия в определении понятий / Л. В. Максимова, Е. А. Гнездилов, И. С. Максимов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2014. — № 2. — С. 40–44.
4. Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. — 2005. — № 1. — 26–30.
5. Максимова Л. В. Анализ научных подходов к определению понятия «кадровый потенциал организации / Л. В. Максимова, Е. А. Гнездилов, И. С. Максимов // Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право. — 2015. — С. 81–84.
6. Богданова И. А. Инновационная среда университета как феномен образовательной практики / И. А. Богданова, О. И. Коломок // Вестник Курганской ГСХА. — 2013. — № 1. — С. 67–68.
7. Кассина Р. А. Инновационная среда образовательного учреждения как интегральное средство профессионального развития учителя: автореф. дис. д-ра пед. наук / Р. А. Кассина. — Нижний Новгород, 2006. — 22 с.
8. Хоровитт Г. Тропический лес. Секрет создания следующей Силиконовой долины / Г. Хоровитт, В. Хван. — Томск: ТУСУРC, 2012. — 330 с.
9. Оуэн К. Опыт развития человеческого потенциала в компании Нewlett-Packard // Альманах «Управление человеческим потенциалом». — 2015. — № 1. — С. 96–101.
10. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 3. — С. 184–189.
11. Ужакина Ю. Б. Управленческий потенциал: как его измерить и развить // Управление развитием персонала. — 2012. — № 2. — С. 10–16.
12. Внутренний портал компании: вчера, сегодня, завтра [Электронный ресурс]: PCNEWS.RU. URL: http://pcnews.ru/blogs/vnutrennij_portal_kompanii_vcera_segodna_zavtra-556102.html
13. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс, Р. Росс, Дж. Рот, Б. Смит. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 624 с.