Современные принципы и подходы к управлению персоналом для обеспечения эффективного использования трудового потенциала организации

В статье приведена сущностная характеристика понятия «трудовой потенциал организации»; выделены основные компоненты организационного трудового потенциала; подчеркнута значимость формирования эффективной системы персоналом для наиболее результативной реализации трудового потенциала; конкретизированы основные принципы, позволяющие сформировать современную систему управления персоналом; уточнена возможность передачи ряда процессов в HR-сфере организациям кадрового консалтинга.

Ключевые слова: управление персоналом, трудовой потенциал, человеческие ресурсы.

В современной экономике для организаций любой функциональной и отраслевой специализации важнейшее значение имеет качество системы управления человеческими ресурсами, которые оказывают системообразующее влияние на эффективность функционирования предприятия в целом. Особенно важным наличие эффективной системы управления персоналом организации является в существующих условиях долгосрочного макроэкономического и геополитического кризиса, когда необходимо максимально эффективно использовать именно внутренние резервы роста эффективности деятельности предприятий, важнейшим из которых становится трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал предприятия — это сложная открытая система управления, первостепенная роль в которой уделяется трудовым ресурсам и эффективности их использования, поскольку потенциальные возможности использования компетенций выступают конкурентным преимуществом на рынке [7]. Трудовой потенциал организации представляет собой совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Эффект коллективного труда объединенных работников в планомерно организованном процессе превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных социальных, функциональных, демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними [10].

Трудовой потенциал интегрирует в себе процессы и результаты, отражающие прошлое, будущее и настоящее. Так, с одной стороны, трудовой потенциал является совокупностью свойств, накопленных бизнес-структурой в процессе ее становления и обусловливающих ее способность к функционированию и развитию. С другой стороны, трудовой потенциал характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования сформированных человеческих ресурсов. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие «потенциал» отчасти совпадает с понятием «резерв». Оставшиеся в нереализованном виде структурные элементы потенциала могут привести к снижению эффективности его функционирования (например, неиспользуемые в работе трудовые навыки утрачиваются), а «избыточный» запас сил и способностей работника обеспечивает гибкость и маневренность развития системы по отношению к меняющимся условиям труда. Кроме того, трудовой потенциал включает в себя компоненту будущего, ориентирующую предприятию на постоянное развитие: в процессе трудовой деятельности работник должен не только реализовывать уже сформированные навыки, но и обретать новые полезные компетенции и знания.

Трудовой потенциал организации есть величина постоянно изменяющаяся. Под воздействием как объективных факторов (изменений в производственных отношениях, в конъюнктуре рынка труда и т. д.), так и субъективных (управленческих решений в конкретной организации) изменяются количественные и качественные характеристики самого трудового потенциала. От того, насколько высок трудовой потенциал работников, зависит и сложность задач, на решение которых нацелена деятельность организации. Однако наращивание трудового потенциала не является самоцелью, поскольку недоиспользование потенциала работника, неполная реализация его возможностей могут снизить мотивированность сотрудника к труду, оттолкнуть от процессов постоянного самосовершенствования (столь необходимых в современном мире), вызвать неудовлетворенность работой и организацией в целом.

Управление трудовым потенциалом тесно связано непосредственно с управлением персоналом организации, так как в самих трудовых ресурсах заложен необходимый для работы внутренний потенциал. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. С этих позиций управление трудовым потенциалом организации должно осуществляться на всех этапах его формирования (профориентация, подбор и отбор персонала, заключение трудовых договоров), использования (адаптация и освоение должностных обязанностей; оценка эффективности работы; управление мотивацией и стимулирование) и развития (повышение квалификации, перепрофилирование, стимулирование креативной и инновационной активности работников).

Среди основных компонентов трудового потенциала организации, формируемого за счет эффективного использования персонала, мы предлагаем выделить профессиональный, квалификационный, организационный и непосредственно кадровый потенциал. Кадровый компонент включает в себя квалификационный потенциал, т. е. профессиональные знания, умения и навыки, и образовательный потенциал — познавательные способности работника. Профессиональный компонент связан с изменениями содержания труда под влиянием научно-технического прогресса — появление новых и отмирание устаревших профессий, а также усложнение трудовых операций. Квалификационный компонент определяет качественные изменения в трудовом потенциале при непосредственной работе, т. е. рост умений, знаний, навыков, и отражает изменения в личностной составляющей — в трудовом потенциале каждого работника. Организационный компонент трудового потенциала включает высокую организацию и культуру труда. Он отражается в согласованности, четкости и ритмичности трудовых усилий, а также в высокой степени удовлетворенности работников своим трудом.

Учитывая рассмотренную специфику оптимизации процессов использования трудового потенциала организации, я сформулировала семь основополагающих принципов современного подхода к управления персоналом (таблица 1).

Основные принципы эффективной системы управления персоналом всовременной организации

Поскольку, как я отметила ранее, молниеносно меняющиеся условия внешней среды предъявляют все более высокие требования к качеству применяемых систем управления персоналом, большую значимость обретают инструменты кадрового консалтинга — консультационных услуг по повышению эффективности работы организации, максимизации использования потенциала сотрудников, разработке, сопровождению мероприятий, направленных на создание условий для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их способностей [1]. Система инструментов кадрового консалтинга включает в себя услуги по подбору персонала; аутсорсинг; аутстаффинг; лизинг персонала; аутплейсмент; кадровый аудит; ассессмент-центр и другие услуги по оценке персонала и кадрового потенциала организации [2].

В контексте решения задачи подбора и найма персонала, услуги кадрового консалтинга могут обеспечить оптимальный отбор человеческих ресурсов методами скрининга (подбор на массовые вакансии, преимущественно поверхностный), рекрутинга (выбор лучших резюме из базы), executive search («поиск по заказу» — поиск, подбор и привлечение ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов); хедхантинга («охота за головами» — привлечение конкретного специалиста на конкретную позицию) и прелиминаринга (привлечение на стажировку перспективных молодых специалистов — студентов и выпускников вузов).

Аутсорсинг персонала (HR-outsourcing, кадровый аутсорсинг) представляет собой одно из направлений аутсорсинга бизнес-процессов — привлечение внешних ресурсов, которые специализируются в области управления персоналом и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами для выполнения всех или части ключевых функций по управлению человеческим капиталом организации. Иными словами, кадровый аутсорсинг — это передача функций предприятия по управлению персоналом консалтинговому агентству. Компания-заказчик только формулирует задачи перед поставщиком услуг, и при этом право контроля, способ выполнения задачи, ответственность за достигнутый результат ложится на поставщика услуг.

Аутстаффинг — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера, при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала — предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты. Основополагающие причины, на основе которых наниматель решает прибегнуть к использованию лизинга персонала: потребность во временных редких высококвалифицированных специалистах; необходимость в заполнении вакантных мест в компании на короткий период (отпуск или праздники); сезонность работы; реализация краткосрочных проектов; желание минимизировать свои налоговые потери при исчислении фонда оплаты труда и необходимость упростить процедуру отношений со специалистами.

Аутплейсмент персонала — это поэтапная подготовка, в том числе и психологическая, планируемых к увольнению или сокращению сотрудников, знакомство их с рынком труда, обучение приемам поиска работы, и, при необходимости помощь в трудоустройстве. Применение программ аутплейсмента при сокращении персонала будет способствовать оперативному и качественному трудоустройству сокращаемого персонала, минимизации конфликтности и сохранению благоприятного психологического климата в организации. Интересный вариант аутплейсмента — это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент — это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Важнейшим элементом эффективного управления кадровым потенциалом является его оценка и аудит, необходимые как для определения направлений развития человеческих ресурсов организации и формирования гибкой кадровой политики в целом, так и для осуществления грамотного стратегического планирования в целом; создания конкурентных преимуществ, основанных на фактическом или запланированном для достижения уровне интеллектуального и инновационного капиталов. Основными направлениями оценки кадрового потенциала являются методики, сформированные на основе использования количественных (характеризуемых высоким уровнем массовости и формализации в сочетании со статистической обработкой полученных результатов) или качественных (характеризуемых меньшим уровнем формализации и нацеленностью на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала) показателей. Качественные методы отличаются большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах. Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассессмент-центра, направленная на выделение деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в целях определения соответствия кадрового состава целям организации и существующим формам управления. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Также, на мой взгляд, перспективным инструментом консалтинга в сфере управления персоналом являются услуги по формированию системы грейдов — системы ранжирования должностей и самих работников по балльно-факторному методу и матрично-математическим моделям в зависимости от ценности и значимости в рамках организации для достижения стратегических целей. Принято считать, что достоинством этой системы является адекватная оценка соответствия квалификации сотрудника его стоимости как специалиста. Эта система учитывает уровень знаний и ответственности, результаты деятельности, соблюдение трудовой дисциплины, квалификационные особенности, стаж, участие в управлении и в развитии корпоративной культуры.

Итак, трудовой потенциал предприятия представляет собой многомерный комплекс трудовых потенциалов работников, эффективность формирования и использования которого зависит от качества сформированной в организации системы управления персоналом. Трудовой потенциал интегрирует в себе процессы и результаты, отражающие прошлое (сформированный состав человеческих ресурсов и их свойства), будущее (в процессе профессиональной активности работник не только реализует уже сформированные умения и навыки, но и обретает новые полезные компетенции и знания) и настоящее (практическое применения и использование сформированных человеческих ресурсов с позиций балансирования между реализованными и нереализованными возможностями потенциала). В этой связи управление трудовым потенциалом организации должно осуществляться на всех этапах его формирования (профориентация, подбор и отбор персонала, заключение трудовых договоров), использования (адаптация и освоение должностных обязанностей; оценка эффективности работы; управление мотивацией и стимулирование) и развития (повышение квалификации, перепрофилирование, стимулирование креативной и инновационной активности работников). Основными принципами эффективной системы управления персоналом, обеспечивающей максимальную реализацию трудового потенциала организации, я предлагаю считать принцип признания системообразующей роли человеческих ресурсов в современной экономике; принцип стратегической ориентированности; принцип инвестиционности; принцип партисипативности; принцип развития человеческого потенциала; принцип соблюдения гуманистических ценностей; принцип адаптивности, изменчивости и инновационности. Реализация трудового потенциала предприятия через систему управления персоналом ориентирована на достижение оптимальных значений составляющих элементов трудового потенциала при минимальном использовании ресурсов, необходимых для достижения долгосрочного конкурентного положения на рынке независимо от изменений внешней среды. При этом, учитывая тенденцию к функциональной специализации компаний на стратегически важных бизнес-процессах, актуальным становится использование услуг кадрового консалтинга, позволяющего наиболее эффективно решать задачи в сфере подбора и найма персонала; аутплейсмента; кадрового аудита; формирования систем стимулирования.

Литература:

1. Агаева А. Н., Ледовская М. Е. Подходы кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 4. С. 224–228.
2. Воротынцева К. В. Кадровый консалтинг как элемент развития кадровой службы // Цивилизация знаний: российские реалии. Труды Семнадцатой МНПК. 2016. С. 260–261.
3. Горлова И. П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом // Центральный научный вестник. 2018. Т. 3. № 4 (45). С. 25–27.
4. Дроздова Ю. А., Магомедова Э. Ш. Кадровый консалтинг в HR-менеджменте: инновационная модель // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. 2015. № 3. С. 45–48.
5. Кондаурова И. А., Кузнецова А. М. Концепция индивидуализированного управления человеческим капиталом организации // Друкеровский вестник. 2018. № 1 (21). С. 163–172.
6. Кравченко Ю. А. Интегральная оценка трудового потенциала персонала предприятия как важнейший инструмент обеспечения конкурентоспособности // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2017. № 6. С. 227–232.
7. Кравченко Ю. А. Концептуальные основы управления развитием трудового потенциала предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2018. № 7 (7). С. 147–151.
8. Семененко В. С. Кадровый консалтинг и аутсорсинг как виды управленческого консультирования // In Situ. 2016. № 1–2. С. 79–82.
9. Синицына Н. А., Баранчеев М. О. Система управления персоналом, понятие и управление трудовым потенциалом предприятия // Сибирский экономический вестник. 2016. № 2. С. 67–75.
10. Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 49–57.
11. Шестопалова Д. М. Теоретические аспекты трудового потенциала предприятия // Вестник научных конференций. 2018. № 3–1 (31). С. 123–124.
12. Шестопалова Д. М. Трудовой потенциал предприятия: теоретический аспект // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. № 3. С. 224–227.
13. Шуклина З. Н. Трансформация моделей стимулирования труда на основе партисипативности и когнитивности в менеджменте и маркетинге персонала // Инновационное развитие как фактор конкурентоспособности национальной экономики. Коллективная монография. Уфа, 2018. С. 186–207.