В статье на примере ООО «Нестле» используются инструменты стратегического анализа компании. Сделаны выводы о стратегиях развития ООО «Нестле» и разработаны дальнейшие рекомендации.
Ключевые слова: стратегический анализ, стратегии развития, конкурентная стратегия.
Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.
Именно это обуславливает актуальность выбранной темы цель исследования.
Цель исследования - использование инструментов стратегического анализа компании на примере ООО «Нестле».
В данной работе был проведен анализ факторов макросреды по 4-м основным направлениям.
- Политическая среда:
- Влияние государства на пищевую отрасль невысокое, за исключением косвенного влияния с помощью законов
- Компания «Нестле» мобильна и положительно реагирует на новые стандарты качества и производства.
- Экономическая среда:
- В 2014 году цены на продукцию Nestle были повышены от 4 до 14% в связи с подорожанием сырья.
- Социальная среда:
- В настоящее время наблюдается рост населения, а следовательно, и число потенциальных покупателей.
- Волнения в обществе, связанные с качеством продукции
- Технологическая среда:
- Происходит развитие и усовершенствование технологий в сфере пищевой промышленности
- «Nestle» постоянно совершенствует свои знания, продукцию и качество услуг.
По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что «Нестле» в большей степени зависит от экономических и технологических факторов. Необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием технологий в отрасли, что позволит избежать отрицательного влияния данных факторов воздействия. Ситуацию в целом нельзя назвать благоприятной. Однако, компания довольно прочно закрепилась на рынке и в состоянии адаптироваться под изменения внешней среды.
Далее был проведен анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера - «Модель пяти сил» (Таблица 1).
Таблица 1
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера
|
Параметр |
Сила влияния |
Описание |
|
Давление со стороны потребителей |
Средняя |
Товар компании не уникален, однако у покупателей присутствует симпатия к бренду. Подавляющее число клиентов довольно качеством товара и будет переключаться на других производителей только при разнице в цене |
|
Влияние конкурентов, действующих в отрасли |
Высокая |
Соперничество проявляется в: - установление более низких цен, - улучшении характеристик товаров, - предоставлении сервисных услуг, - обновлении ассортимента продукции. |
|
Возможность входа в отрасль потенциальных конкурентов |
Средняя |
В отрасли присутствуют следующие барьеры: 1. капиталоемкость. Для приобретения производственного оборудования, производственных цехов и вспомогательных объектов требуют значительные финансовые вложения 2. трудовые ресурсы. Имея современное оборудование и производственные мощности без квалифицированных рабочих невозможно создать качественный продукт. 3. Для создания собственной торговой сети потребуются не только финансовые вложения, но и время на создание собственной клиентской базы. 4. Приверженность потребителя к определенным маркам товара. |
|
Давление поставщиков |
Средняя |
Поставщиками являются крупные и надежные компании мира. Зависимость от поставщиков сильная, так как продукция является материалоемкой. Давление может проявляется в следующем: - цены. - условия поставки и оплаты - качество поставляемого материала. |
|
Угроза появления заменяющих продуктов |
Высокая |
На рынке присутствует множество продукции-аналогов. Появление новых товаров-заменителей маловероятно. Основное направление для защиты от товаров-аналогов - это производство продукции высокого качества, расширение выпускаемого ассортимента. |
Производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов (Таблица 2).
Таблица 2
Результаты SWOT – анализа
|
|
Сильные стороны компании:- высокое качество продукции; - бренд; - авторитет на рынке; - хорошо налаженные каналы распределения; -посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом; -большой опыт работы; -новые стандарты качества
|
Слабые стороны компании: - Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия - Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам
|
Возможности:-увеличение спроса; -расширение ассортимента; -увеличение доли рынка; - расширение сегмента покупателей в связи с ростом населения (новый пласт покупателей) –развитие технологий
|
-Увеличение рыночной доли компании путем создания новых товаров и завоевания новых рынков -Расширение ассортимента категории «проблемные дети» -Обоснование целесообразности выхода на новые рынки
|
- Активизировать стимулирование собственного персонала -Для пропаганды Nestle и усиления рекламной политики использовать в качестве коммуникаторов популярные личности. |
Угрозы:-насыщенность рынка - большое количество компаний-конкурентов; -выход на рынок новых конкурентов и усиление позиций старых. - повышение требований к качеству продукта - снижения спроса в кризис - повышение валютных курсов
|
-Проводить регулярный рынок, с целью выявления основных тенденций -Путем профильной диверсификации снизить давление производителей товаров-заменителей -Расширять круг потенциальных поставщиков
|
-Развитие направления детского и здорового питания (концентрация ) -Снижение цен путем «смягчения» формата (сужение ассортимента «премиальных» товаров, расширение ассортимента качественных стандартных товаров) -Создание системы учета и снижения затрат |
После проведения стратегического анализа необходимо обосновать корпоративную стратегию компании, определив направление роста (или сокращения).
Для начала построим матрицу БКГ (рис. 1).
Исходя из матрицы БКГ можно сделать вывод, что компании необходимо основной акцент в поддержке делать на продукты из категории «дойные коровы»: супы, кофе и каши быстрого приготовления. Так как это обеспечивает основную долю продаж.
Также необходимо увеличивать увеличить количество новинок и разработок в категории «трудные дети», которые в последствии могли бы пополнить категорию «звезды».
Рис. 1. Матрица ВКГ
Основой для стратегического планирования является матрица И. Ансоффа (рис. 2):
|
1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт-существующий рынок):
|
2. Стратегия развития продукта (новый продукт на существующий рынок)
|
|
3. Стратегия расширения рынка (существующий продукт – новый рынок)
|
4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок)
|
Рис. 2. Матрица И. Ансоффа
Стратегии роста компании на протяжении ее развития представлены в таблице 3.
Таблица 3
Стратегии роста компании на протяжении ее развития
|
Характеристика |
|
|
Выход на рынок. Рождение NESTLÉ и первые шаги |
|
|
Более глубокое проникновение на рынок, развитие продукта, выход на международные рынки Выход на мировую арену (фабрики в США, Британии, Германии и Испании). Объединение с шоколадной компанией и «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока». |
|
|
Развитие продукта (новые модели) Создание NESCAFE |
|
|
Сокращение издержек, выход на новые рынки Вторая мировая война, открытие новых фабрик в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке |
|
|
Рост и диверсификация: Добавление новых продуктов. Объединение с компанией Alimentana S. A.- производителем приправ и супов MAGGI. |
|
|
Конгломеративная диверсификация: NESTLE снова вышла за пределы рынка продуктов питания, купив компанию Alcon Laboratories, Inc. . |
|
|
Более глубокое проникновение на рынок, концентрическая диверсификация, выход на новые рынки Новые направления: (NESPRESSO, BUITONI), компания вышла на рынки Центральной и Восточной Европы, а также Китая |
|
|
Укреплений позиций на рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта NESTLE – лидер пищевой промышленности: корпорации принадлежат более 480 фабрик и производств в 87 странах мира. |
|
|
Укрепление позиций на мировом рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта (расширение ассортимента) Приобретение компании Wyeth Nutrition и американской компании Pamlab, располагающую широким ассортиментом инновационных продуктов лечебного питания |
Проанализировав стратегии развития «Nestle» можно сделать вывод о том, что компания прочно укрепилась на мировом рынке, постоянно расширяя и улучшая ассортимент и качество продукции. Также компания использовала стратегии конгломеративной и концентрической диверсификации, что поспособствовало тому результату, которого добилась компания на данный момент.
В качестве конкурентной стратегии компании «Nestle» стоит придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Это можно обосновать тем, что продукция «Нестле» ориентирована на широкий рынок-массовый продукт, так как, в основном, это товары первой необходимости. Исходя из выбранной стратегии можно разработать дальнейшие, необходимые действия по развитию «Nestle ».
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
ООО «Нестле» не уступает конкурентам по основным показателям. Высокое качество, авторитет на рынке - все это результаты успешной деятельности компании. Однако «Нестле» необходимо удерживать свои позиции на мировом рынке и следить за тенденциями развития отрасли.
В работе были предложены следующие мероприятия для совершенствования на предприятии:
ООО «Нестле» предлагается использовать новые PR-инструменты;
Компании предлагается развивать категорию товаров «проблемные дети», т.е. разработка абсолютно новых товаров с выходом на новые рынки. Предполагается, что данные продукты позволят расширить категорию «звезд».
Активизировать стимулирование собственного персонала;
Проводить регулярный мониторинг рынка, с целью выявления основных тенденций.
Литература:
- Официальный сайт ООО «Нестле», URL: http://www.nestle.ru/ (дата обращения 20.10.2015)
- Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. 2012.
- Щерба Т.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. Калининград: ФГОУ ВПО «КГТУ», 2006.
1
