Влияние внешнеполитических условий и рост конкуренции в банковском секторе обусловили высокую значимость постоянного и непрерывного повышения эффективности использования имеющегося трудового потенциала персонала банк для обеспечения его жизнеспособности.
При формировании целевого подхода профессионального развития персонала банком учитываются способности каждого человека к самосовершенствованию, повышению профессионального, социального и личностного потенциала. При этом основным фактором, влияющим на построение современной системы профессионального развития персонала банка является возраст, поскольку, во-первых, чем старше сотрудник, тем сложнее ему настроиться на современные (в том числе и удаленные) формы обучения персонала банка.
Банк, как работодатель, заинтересованный в росте собственных доходов и как следствии увеличении трудового потенциала персонала, способного решать поставленные цели и задачи. Также профессиональное развитие персонала банка необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала кредитной организации. Здесь идет речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала, текущими и стратегическими целями организации.
Иерархия и структура задач целевого развития персонала в банке представлена на рисунке 1.
На взгляд автора статьи, система профессионального развития персонала банка должна строиться на учете следующих факторов, обусловленных современной экономической ситуации в российском банковском секторе. Во-первых, знания сотрудника банка, сегодня определяют и качественным базовым образованием, полученным в высшем учебном заведении, и собственными усилиями к его повышению.
Собственные усилия определяют так называемые специфические знания, которые не могут быть определены должностными обязанностями, и которые возможно получить только в силу приобретаемого опыта.
Прилагаемые усилия зависят от возможностей. Так, например, повышенная нагрузка на рабочем месте, может отбить у сотрудника банка всякое желание к повышению собственной квалификации. Следовательно, в этом контексте возможности каждого сотрудника будут во многом определяться организаторскими способностями руководства к планированию карьеры собственных сотрудников.
Рис. 1. Структура целей и задач развития персонала организации [6]
Во-вторых, при планировании системы профессионального развития руководством банка должны учитываться взаимоотношения в коллективе, наличие межличностных и неформальных коммуникаций, использовании солидарного стиля ответственности абсолютно всеми сотрудниками коллектива. Современное профессиональное развитие персонала в банках предполагает использование активных методов обучения персонала банка, основанное на внедрении в процесс обучения компьютерных и информационных технологий.
К числу наиболее современных активных методов обучения персонала банка, относятся широко распространенные в зарубежной практике — обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. Они еще только начинают применяться в России, о чем свидетельствуют статистические данные, представленные на рисунке 2.
Рис. 2. Оценка использования современных методов профессионального развития персонала в зарубежной и российской практике
Рассмотрим кратко наиболее прогрессивные методы обучения.
Метод обучения «Shadowing» (в переводе с английского означает «быть тенью») базируется на прикреплении к работающему сотруднику — другого работника («тени»), желающего занимать такую же должность. У «тени» появляется возможность окунуться в рабочий процесс, подробно изучить все функции и действия, выполняемые в течение дня до этого работающим специалистом. Применение данного метода обучения персонала в банке в течение, например одной рабочего месяца позволяет не только представить будущему сотруднику весь перечень должностных обязанностей и контактов на рабочем месте, но и получает информацию об особенностях выбранной должности. Данный метод часто используется для привлечения перспективных студентов вузов, у которых при таких условиях будет возможность реально увидеть и оценить то, чем они собираются заниматься в будущем. Это помогает выявить пробелы в знаниях и вовремя их восполнить.
Метод обучения «Secondment» (в переводе с английского означает «командирование») представляет собой ротацию персонала. Временное перемещение может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). В банковской практике он используется, например, при организации ритейловых точек продаж экспресс-кредитов. Его использование дает возможность понять специфику работы, возможность перенять навыки для повышения эффективности работы собственной точки экспресс-выдачи кредитов.
Такой метод, как Buddying (в переводе с английского означает «приятель), подразумевают прикрепление к ведущему специалисту банка сотрудника, которого он должен обучать и контролировать. По своей сути, можно найти аналог и еще в трудовой практике Советского Союза, когда выпускники специальных учебных заведений ПТУ, по приходу, например, на завод, прикреплялись к наставнику — токарю.
В банковской практике, данный метод применяется достаточно успешно на ведущих аналитических должностях, при обучении работе на специализированных компьютерных программах, позволяющих анализировать данные кредитной организации.
Ведущий специалист при этом получает возможность оценить значения и способности к обучению потенциального сотрудника, выработать рекомендации по использованию этого и способе контроля его работы в будущем.
Развитие современного банка в условиях нарастания кризисных явлений в российской экономике сегодня немыслимо без увеличения внутреннего потенциала служащих. Это обусловлено с одной стороны тем, что с каждым годом требования к банковским услугам повышаются, здесь речь идет не только о широте предоставляемых банком услуг, но и обеспечение их качества на высоком уровне.
С другой стороны, внедрение системы профессионального развития персонала банка подразумевает в сегодняшних российских реалиях принятие системы мер, обеспечивающих увеличение уровня специального образования и увеличение социальной защищенности служащих банка, рост количества клиентов банка [2].
Введение специальных регламентов кадровой работы для работников всех служб банка, постоянный и эффективный мониторинг деятельности по профессиональному развитию сотрудников со стороны руководства банка, разработка эффективных методов мотивации к повышению уровня образования могут и должны способствовать росту конкурентоспособности банка.
Изучение и внедрение новых методик обучения персонала, рассмотренные в статье будут необходимым элементом кадровой стратегии развития каждого российского банка в 2015–2016 гг., поскольку опираться на традиционные, в большинстве своем неэффективные, методы управления и обучения менеджеров сейчас невозможно.
Литература:
1. Апенько С. Н. О механизме сквозной оценки служащих банка // Деньги и кредит. — 2014. — № 4. — С.49–55.
2. Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера международной корпорации // Проблемы теории и практики управления — 2014. — № 3. — С.137–142.
3. Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А.Блинов, В.Захаров, И.Захаров // Экономист. — 2015. — № 3. — С.25–31.
4. Ильясов С. М. Актуальные вопросы повышения квалификации банковского персонала // Деньги и кредит. — 2012. — № 4. — С.46–51.
5. Симонова Т. И. Роль воспитательного процесса в подготовке банковских кадров // Деньги и кредит. — 2011. — № 1. — С.71–72.
6. Сребник Б. В. Необходимое условие для подготовки кадров для финансово-экономической сферы / Б. В. Сребник, С. А. Панова // Финансы. — 2011. — № 5. — С.69–73.
