Введение

Строительное производство отличается территориальной разобщённостью объектов, изменчивостью технологии, зависимостью от подрядчиков и одновременным выполнением нескольких проектов. Поэтому наличие работников, машин и финансов само по себе не означает, что организация способна выполнить запланированный объём работ в требуемые сроки. Стратегия развития строительной отрасли Российской Федерации ориентирует участников рынка на повышение производительности, технологическое обновление, кадровое обеспечение и цифровую трансформацию [1]. В этих условиях производственный потенциал следует рассматривать как сбалансированную способность организации реализовывать портфель проектов, а не как простую сумму ресурсов.

Цель и методы

Цель исследования — предложить компактный подход к комплексной оценке производственного потенциала строительной организации для обоснования стратегических решений. Применены системный и сравнительный методы, анализ государственных стратегических документов и отечественных исследований по управлению ресурсным и производственным потенциалом строительных организаций [2–6]. Производственный потенциал разделён на трудовой, технический, материально-логистический, финансовый и организационно-цифровой блоки.

Для каждого блока формируется небольшой набор измеримых показателей. Их перечень должен соответствовать специализации компании: для генподрядчика важны координация субподрядчиков и портфель заказов, для специализированной организации — загрузка техники и наличие квалифицированных бригад. Использование десятков показателей усложняет оценку и снижает её управленческую ценность, поэтому для одного блока достаточно трёх–пяти индикаторов (табл. 1).

Таблица 1

Нормирование показателей целесообразно выполнять относительно планового или требуемого значения. Для показателя-стимулятора, рост которого улучшает состояние системы, используется отношение фактического значения к плановому, ограниченное единицей. Для дестимулятора, например продолжительности простоя, применяется обратное отношение. Частная оценка блока определяется как среднее или взвешенное значение нормированных индикаторов, а общий уровень потенциала — по формуле:

P = Σ wⱼPⱼ, Σ wⱼ = 1,

где Pⱼ — оценка j-го блока; wⱼ — его вес в соответствии со стратегией организации. Значения весов не должны назначаться одинаково автоматически. При стратегии механизации выше значение технического блока, при выходе на технологически сложные объекты возрастает роль кадров и организационных компетенций.

Результаты и обсуждение

Главное преимущество комплексной оценки состоит в выявлении ограничивающего звена. Среднее значение P может выглядеть приемлемым, однако низкая обеспеченность одной критической специальностью или дефицит отдельного вида техники способен сорвать весь производственный план. Поэтому наряду с интегральным показателем необходимо анализировать минимальную частную оценку Pmin и ресурсный разрыв Gⱼ = max(0; 1 − Pⱼ). Стратегические инвестиции следует направлять прежде всего на блок с наибольшим разрывом, если он действительно ограничивает выполнение перспективного портфеля.

Российские исследования рассматривают ресурсный и производственный потенциал строительной организации как взаимосвязанную систему кадровых, технических, финансовых, организационных и информационных возможностей [3; 4]. Интегральная оценка позволяет сопоставлять состояние отдельных блоков, однако среднее значение не должно скрывать критически слабый элемент [5]. В управлении развитием потенциала важно согласовывать долгосрочные цели организации с реальной загрузкой ресурсов и возможностью их обновления [6]. Поэтому увеличение количества техники или персонала оправдано только тогда, когда соответствующий дефицит устойчиво ограничивает выполнение перспективного портфеля работ.

Предлагаемый цикл стратегического управления включает: прогноз портфеля работ; расчёт требуемых ресурсов; оценку фактических блоков потенциала; выявление разрывов; выбор решений «развивать — приобретать — арендовать — кооперироваться»; повторную оценку после изменения условий. Важным является разделение постоянной и гибкой части потенциала. К постоянной относятся ключевые специалисты, базовые машины, стандарты и управленческие компетенции; гибкая часть формируется через аренду, субподряд и временное привлечение ресурсов. Такое сочетание снижает риск как дефицита, так и хронической недозагрузки.

Практическая интерпретация комплексной оценки. Для использования предложенного подхода в строительной организации оценка должна проводиться не эпизодически, а в привязке к горизонту стратегического и производственного планирования. На первом этапе формируется прогноз объёмов работ по действующим и вероятным контрактам. Затем для каждого блока потенциала определяется требуемый уровень обеспеченности. Трудовой блок может характеризоваться обеспеченностью ключевыми специалистами, выработкой и долей работников требуемой квалификации; технический — коэффициентом загрузки машин, долей исправной техники и обеспеченностью критическими механизмами; материально-логистический — устойчивостью поставок и уровнем запасов; финансовый — достаточностью оборотных средств и возможностью финансировать пик производственной программы; организационно-цифровой — качеством планирования, координации и оперативностью получения фактических данных. Такой набор показателей позволяет связать оценку потенциала с реальными условиями строительного производства [3; 4].

Важно различать дефицит ресурса и его неэффективное использование. Например, низкая выработка может быть следствием не недостатка персонала, а несогласованности фронтов работ, простоев из-за снабжения или неравномерной загрузки. Аналогично низкая загрузка машин не всегда означает избыток техники: причиной может быть несовпадение календаря работ на объектах. Поэтому после фиксации слабого блока требуется установить причинно-следственную связь между показателем и ограничением производственной программы. Это предотвращает необоснованные инвестиции и соответствует принципу адресного развития потенциала, при котором ресурсы наращиваются только при наличии подтверждённого долгосрочного дефицита [5; 6].

Для ранжирования управленческих решений целесообразно дополнительно учитывать критичность каждого ресурсного разрыва. Условный приоритет мероприятия может определяться как Iⱼ = GⱼCⱼ, где Gⱼ — величина ресурсного разрыва, а Cⱼ — коэффициент критичности блока для выполнения перспективного портфеля. При одинаковом дефиците больший приоритет получает тот элемент, остановка которого непосредственно ограничивает объём или сроки работ. Такой показатель не заменяет экспертного решения, но делает процедуру выбора прозрачнее и позволяет обосновать, почему, например, приобретение определённой машины имеет больший стратегический эффект, чем общее увеличение численности персонала.

С практической точки зрения стратегические решения по развитию потенциала можно разделить на четыре группы: развитие внутренних компетенций, приобретение собственных ресурсов, временное привлечение ресурсов и изменение состава портфеля. Подготовка и закрепление специалистов относится к долгосрочным решениям; покупка техники целесообразна при устойчивой загрузке; аренда и субподряд позволяют компенсировать краткосрочный пик потребности; отказ от отдельных контрактов может быть оправдан, если их выполнение создаёт чрезмерный ресурсный конфликт. Таким образом, максимизация собственного потенциала не является универсальной целью. Более устойчивой является модель, в которой постоянная ресурсная база покрывает типовую нагрузку, а колебания производственной программы компенсируются гибкими инструментами.

Оценка должна завершаться повторным измерением после реализации выбранных мероприятий. Если ресурсный разрыв сохраняется, значит либо решение оказалось недостаточным, либо первоначально неверно определено ограничивающее звено. В этом случае цикл диагностики повторяется. Периодичность оценки зависит от масштаба и структуры организации, однако при существенном изменении портфеля заказов, стоимости ресурсов или состава производственных мощностей пересмотр необходим независимо от календарного графика. Такой подход превращает оценку потенциала из статического рейтинга в инструмент стратегического управления, связанный с планированием, инвестициями и контролем результатов.

Дополнительным элементом методики может быть сценарная проверка устойчивости потенциала. Для этого расчёт выполняется не только для базового портфеля, но и для нескольких вероятных ситуаций: одновременного запуска двух крупных объектов, роста продолжительности поставок, временного выбытия части техники или увеличения потребности в оборотном капитале. Если один и тот же блок остаётся ограничивающим в нескольких сценариях, дефицит приобретает стратегический характер и требует долгосрочного решения. Если же слабое место возникает только в одном кратковременном сценарии, рациональнее использовать аренду, субподряд или резервирование поставок. Сценарный подход особенно полезен для строительных организаций, поскольку состав и интенсивность работ меняются во времени, а ресурсы территориально распределены между площадками. Он позволяет связать инвестиционную программу с фактической устойчивостью производственной системы и снизить риск формирования избыточных мощностей. В результате комплексная оценка становится не только способом описания текущего состояния, но и инструментом проверки того, насколько существующий потенциал соответствует перспективной стратегии организации.

Заключение

Производственный потенциал строительной организации представляет собой согласованную систему ресурсов и компетенций, обеспечивающую выполнение выбранного портфеля проектов. Для стратегического управления недостаточно оценивать только основные фонды, численность персонала или финансовые результаты. Необходимы взаимосвязанные оценки трудового, технического, материально-логистического, финансового и организационно-цифрового блоков. Практическая ценность методики заключается в выявлении ограничивающего звена и обосновании адресных решений, а не в стремлении механически максимизировать все виды ресурсов.

Литература:

1. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31.10.2022 № 3268-р «Об утверждении Стратегии развития строительной отрасли и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации на период до 2030 года с прогнозом до 2035 года».
2. Коготкова И. З., Сальник А. А. Особенности стратегического управления организациями строительной сферы экономики // Вестник университета. 2017. № 3. С. 16–21.
3. Барбарская М. Н. Ресурсный потенциал строительной организации: структура, система оценки показателей состояния и эффективности его использования // Вестник университета. 2018. № 5. С. 78–84.
4. Исмаилов Р. Т. Управление и оценка эффективности использования производственного потенциала строительной организации в нестабильной экономической среде // Вестник Дагестанского государственного технического университета. Технические науки. 2017. Т. 44, № 3. С. 199–209.
5. Самарская Н. А. Оценка уровня интегрального потенциала строительной организации в условиях неблагоприятного функционирования // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 4 (61). С. 12–15.
6. Артамонова Ю. С., Белянская Н. М. Управление потенциалом предприятий строительного комплекса: монография. Пенза: ПГУАС, 2015. 194 с.