Конкурентоспособность строительных предприятий определяется способностью менеджмента принимать адекватные стратегические решения в реальных условиях бизнеса с сопутствующими ему рисками и неопределенностями. Соответственно, рост конкурентоспособности отечественных компаний обусловливается комплексом базовых элементов бизнеса, нуждающихся в радикальном совершенствовании. Исследования, основанные на многолетнем изучении опыта отечественных строительных компаний [4], позволили установить состав и относительную значимость базовых факторов конкурентоспособности.
В результате предложена модель оценки интегрального уровня конкурентоспособности компаний, в соответствии с которой возможности компании по обеспечению конкурентоспособности оцениваются по 10-ти балльной шкале по 3м уровням – интегральному, обобщенному и частному. Интегральная оценка конкурентоспособности производится по 4м группам показателей (уровню общего и проектного менеджмента, уровню инжиниринга, организации сферы финансов, организации человеческих ресурсов). Каждый их них описан совокупностью т.н. обобщенных (организационная структура управления, уровень стратегичности [2] и организационной зрелости, уровень готовности к преобразованиям, уровень маркетинга, уровень инжиниринга, организация и технология строительного производства, обеспеченность активами, рентабельность деятельности, организация РR, человеческие ресурсы) и частных (всего 36) показателей.
Управление конкурентоспособностью компании предполагает определенный алгоритм, принципиальная схема которого приведена на рис. 1. Его суть состоит в анализе и оценке конкурентоспособности предприятия с последующей разработкой и реализацией специальной программы. Для реализации данного алгоритма была создана комплексная методика, включающая:
- методику SWOT-анализа, результатом которой является оценка внутренней и внешней среды предприятия в сегодняшнем и перспективном состояниях;
- сравнительный анализ конкурентной позиции предприятия на базе метода анализа иерархий, основной целью которого является оценка, ранжирование, отбор и формирование наиболее значимых факторов;
- оценку конкурентоспособности предприятия и факторов, ее определяющих, с использованием экспертных методов;
- разработку и реализацию программы обеспечения конкурентоспособности предприятия, ориентированной на выбор наиболее эффективной стратегии обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности предприятия.
Рис. 1. Принципиальная схема комплексного метода оценки, ранжирования и улучшения показателей конкурентоспособности предприятия.
Принципиальное отличие новой методологии от ранее предлагавшихся [3] состоит в том, что автор отказался от непродуктивных попыток получить оценку конкурентоспособности путем построения модели из разноразмерных, неоднородных показателей. Также непродуктивными представляются предложения, основанные на чисто финансовых показателях [5] (такие показатели однородны, однако не позволяют найти слабые звенья в сложной технико-технологической строительной системе).
На первом этапе выполняется SWOT-анализ, адаптированный к специфике предприятий, развитие которых основано на реализации инвестиционных проектов.
Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа подразумевает рассмотрение комбинаций/сочетаний сильных/слабых сторон с возможностями/угрозами с экспертной оценкой весомости показателей / факторов конкурентоспособности.
Предлагается следующая методика проведения SWOT-анализа.
1. На первом этапе определяется список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей и составляется матрица SWOT.
2. На втором этапе полученные стратегические направления ранжируются на базе экспертного анализа по 5-и бальной шкале. На основании экспертного анализа составляется также проблемное поле – т.е. те задачи/проблемы, которые следует разрешить для реализации поставленной задачи.
3. На третьем этапе проблемное поле сопоставляется с ранжированными стратегическими решениями и определяется количественная оценка уровня конкурентоспособности компании.
На пересечении строки и столбца матрицы ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и пр. Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон компании с угрозами и возможностями внешней среды.
После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы/возможные стратегии для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле предприятия / компании.
На втором этапе автором предложено использование модифицированного метода анализа иерархий, сущность которого состоит в декомпозиции проблемы в иерархию этапов ее решения. Дело в том, что прямые оценки экспертами существенных видов и уровней рисков любых проектов, связанных с повышением конкурентоспособности, как правило, затруднительны в связи с отсутствием проектов-аналогов.
В рамках разработанного метода эксперты сравнивают уровни соответствующих негативных последствий не впрямую, а между собой попарно по специальной оценочной шкале. В результате анализа определяется относительная степень (интенсивность) взаимодействия отдельных элементов в иерархии факторов конкурентоспособности.
Метод анализа иерархий имеет то преимущество перед прямым оцениванием, что эксперту в каждой операции оценивания требуется проводить попарное сравнение только двух факторов, причем на качественном уровне. При этом наличие остальных факторов не влияет на ход сравнения, т.е. факторы считаются статистически независимыми. Результаты попарного оценивания обрабатываются и результирующие оценки анализируются на согласованность (сходимость) суждений.
Формирование иерархии декомпозиции для экспертного анализа уровней негативных последствий в отношении рассматриваемых в анализе целевых показателей (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости и пр.) включает сведущие уровни:
1. для конкретного предприятия / инвестиционного проекта и выбранного целевого показателя ставится задача определения уровней негативных последствий отдельных факторов конкурентоспособности;
2. определяются факторы, для которых осуществляется анализ;
3. проводится построение матриц парных сравнений факторов (по уровням негативных последствий или вероятностям реализации);
4. осуществляется обработка полученных оценок, вычисление приоритетов, наибольшего собственного значения матрицы суждений, индекса согласованности и отношения согласованности.
На третьем этапе для оценки потенциала конкурентоспособности компании использовался метод экспертных оценок, в соответствии с которым способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оценивались группой экспертов по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование фактора, а 0 баллов - их отсутствие).
Интегральная оценка конкурентоспособности типичной компании строительного сектора (на 2009 г.) позволила установить распределение влияния на эту оценку групп факторов, в том числе:
- уровень общего и проектного менеджмента - 35% (в 2001м г. – 15%);
- уровень инжиниринга - 30% (в 2001м г. – 40%);
- организация финансов – 20% (в 2001м г. – 35%);
- организация человеческих ресурсов - 15% (в 2001м. г. – 10%).
Анализ распределения вклада отдельных групп факторов 2-ого уровня на усредненный интегральный показатель конкурентоспособности компании показывает:
- по группе 1-ого уровня «уровень общего и проектного менеджмента» составляет 9,01 балла;
- по подгруппе 2-ого уровня «организационная структура управления» составляет 9,05 балла;
- по подгруппе 2-ого уровня «уровень маркетинга» составляет 8,96 балла;
- по подгруппе 2-ого уровня «уровень стратегичности и организационной зрелости» составляет 8,93 балла;
- по подгруппе 2-ого уровня «уровень готовности к преобразованиям» составляет 9,10 балла.
Предлагаемая градация оценок достаточно логически обоснована и позволяет оценить не только состояние компании в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления ее повышения. При этом полученные оценки напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для инвестора является данная компания, и наоборот.
На четвертом этапе по результатам выполненных на первых трех этапах исследований может быть разработана и реализована (с проведением необходимого мониторинга) программа обеспечения конкурентоспособности предприятия / компании. Программа разрабатывается с использованием известного инструментария программно-целевого планирования и является важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами. Обычно необходимость в создании программы возникает по мере роста масштабов и сложности проектов.
Научно-обоснованная методология комплексной оценки, анализа и оптимизации базовых факторов конкурентоспособности строительных и других компаний с учетом реальных условий отечественного инвестиционного рынка может быть использована с целью повышения устойчивости и прибыльности функционирования компаний, а разработанные методические подходы и модели могут быть использованы компаниями для принятия решения о совершенствовании их бизнес-процессов и организационных структур при реформировании/реструктуризации.
Результаты исследований, положенных в основу настоящей статьи, были использованы при формировании и оценке стратегий развития ряда компаний «Энергостройинвест» (Инжиниринговый центр «Энерго», ООО «Сетьстройинвест» и др.) при развитии их организационных структур и совершенствовании бизнес-процессов.
Литература
1. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Инвестиционный инжиниринг. – М.:, Елима, 2009.
2. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. – М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003.
3. Петрова И. Е. Оценка конкурентоспособности специализированных строительных организаций: монография - Экслибрис-Пресс, 2007.
4. Понкратов П.Б. Базовые положения оценки конкурентоспособности современных строительных компаний. – Российское предпринимательство, - №1. 2010.
5.Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием. 3-е издание / – М.: Дело, 2006.
