Современные условия функционирования строительных предприятий характеризуются высокой степенью неопределённости внешней среды, длительностью инвестиционно-строительного цикла и уникальностью каждого проекта. Стратегический менеджмент представляет собой системный подход к управлению организацией в условиях изменчивой внешней среды [2, с. 56]. Однако эффективность стратегического управления напрямую зависит от качества инструментария, используемого для планирования, контроля и принятия решений.

Традиционно в практике управления строительными предприятиями широкое распространение получили два основных инструмента: бюджетирование и система ключевых показателей эффективности (КПЭ). Бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования и контроля [4, с. 45]. Система КПЭ ориентирована на достижение стратегических целей через количественную оценку результатов деятельности [7, с. 312]. Целью данной статьи является критический анализ сильных и слабых сторон бюджетирования и КПЭ как инструментов стратегического управления строительным предприятием, а также выявление потребности в разработке более комплексных экономических моделей.

Строительное предприятие функционирует в рамках проектного цикла, что предполагает временный характер деятельности, уникальность каждого объекта и необходимость координации большого числа участников [1, с. 187]. Как отмечают П. В. Зозуля, А. В. Зозуля и Т. В. Мезина, проектный характер строительной деятельности требует особых подходов к формированию стратегического плана, учитывающих экономические, технологические и организационные параметры [3, с. 49].

Кроме того, строительное производство характеризуется длительным инвестиционным циклом (от нескольких месяцев до нескольких лет). Т. К. Нарынбаев, Э. Д. Абдужалиева и А. А. Абдкаримов подчёркивают, что внешняя нестабильность существенно осложняет прогнозирование финансовых результатов строительной деятельности [5, с. 12]. Именно эти особенности — проектный цикл, длительность, неопределённость — формируют специфические требования к инструментам стратегического управления.

К. К. Мамытова определяет бюджетирование как процесс планирования будущих операций организации, оформленный в виде системы бюджетов, позволяющих осуществлять контроль за использованием ресурсов [4, с. 46]. К сильным сторонам бюджетирования относятся обеспечение финансовой дисциплины, согласование оперативных планов подразделений и создание основы для мотивации персонала. В строительной отрасли бюджетирование позволяет контролировать затраты по каждому проекту и своевременно выявлять отклонения [8, с. 14].

Однако бюджетирование имеет существенные ограничения. Первое — жёсткость бюджетных назначений. В строительстве, где длительность проектов может превышать год, а внешние условия часто меняются, жёсткие бюджеты теряют актуальность [2, с. 187]. Второе ограничение — неспособность адекватно учитывать проектные риски. Жёсткая бюджетная система не предусматривает гибкого реагирования на наступление рисковых событий [8, с. 16]. Третье ограничение — высокая трудоёмкость формирования и корректировки бюджетов в предприятиях, реализующих одновременно несколько проектов.

Как указывают А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, КПЭ представляют собой количественные и качественные показатели, отражающие степень достижения стратегических целей организации [7, с. 318]. В строительной отрасли КПЭ используются для оценки эффективности управления проектами, производительности труда, соблюдения сроков строительства [6, с. 87].

Первое ограничение КПЭ связано с длительностью инвестиционно-строительного цикла. Итоговые показатели эффективности могут быть измерены только по завершении проекта, а промежуточные показатели сопряжены с риском оппортунистической оптимизации [3, с. 52]. Второе ограничение — сложность установления адекватных нормативов в условиях уникальности каждого строительного проекта. Из-за высокой неопределённости фактические значения могут существенно отличаться от плановых даже при добросовестной работе подрядчика [6, с. 88]. Третье ограничение — фокус на измеримых количественных показателях в ущерб качественным аспектам (лояльность заказчика, репутация, инновационный потенциал).

Проведённый анализ позволяет систематизировать сильные и слабые стороны бюджетирования и КПЭ. Оба инструмента имеют общие ограничения в контексте строительной отрасли: они не учитывают проектный характер деятельности, недостаточно гибко реагируют на изменения, плохо адаптированы к длительным циклам и высокой неопределённости. Кроме того, бюджетирование и КПЭ существуют как относительно независимые системы, что создаёт риск их противоречия [1, с. 188].

Действующие подходы не позволяют строительному предприятию в полной мере реализовать функции стратегического управления: прогнозирование, моделирование альтернативных сценариев, оценку долгосрочных последствий решений [3, с. 54]. Возникает объективная потребность в разработке комплексной экономической модели предприятия. Под комплексной экономической моделью понимается интегрированная система взаимосвязанных финансовых, ресурсных, проектных и рисковых блоков, позволяющая имитировать деятельность предприятия в различных сценариях, оценивать чувствительность результатов к изменениям ключевых параметров и обосновывать стратегические решения.

Бюджетирование и система КПЭ, являясь важными инструментами управления, имеют существенные ограничения при применении на строительных предприятиях: жёсткость бюджетных назначений, неспособность учитывать проектные риски, сложность установления нормативов КПЭ в условиях уникальности проектов, конфликт количественных и качественных показателей. Действующие подходы не обеспечивают интегральной оценки деятельности строительного предприятия и не позволяют обосновывать долгосрочные стратегические решения. В связи с этим возникает потребность в разработке комплексной экономической модели, объединяющей финансовые, ресурсные, проектные и рисковые блоки и учитывающей отраслевую специфику. Дальнейшие исследования в этом направлении представляются актуальными и практически значимыми.

Литература:

1. Антипов, Д. Н. Теоретические аспекты стратегического управления строительной организацией / Д. Н. Антипов // Экономические науки. — 2011. — № 12. — С. 186–189.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. — Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 344 с.
3. Зозуля, П. В. Формирование стратегического плана строительной организации в целях устойчивого проектного управления / П. В. Зозуля, А. В. Зозуля, Т. В. Мезина // Вестник университета. — 2019. — № 9. — С. 48–56.
4. Мамытова, К. К. Бюджетирование как современный инструмент управления компанией / К. К. Мамытова // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2022. — № 6–2. — С. 45–49.
5. Нарынбаев, Т. К. Экономика современного крупного строительного предприятия: зарубежный и отечественный опыт в условиях пандемии / Т. К. Нарынбаев, Э. Д. Абдужалиева, А. А. Абдкаримов // Евразийское научное объединение. — 2021. — № 3. — С. 10–15.
6. Срибная, Е. А. Подход к управлению производственной деятельностью строительного предприятия / Е. А. Срибная, В. И. Срибный // Экономика строительства и природопользования. — 2020. — № 3(76). — С. 85–90.
7. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2022. — 578 с.
8. Цапко, К. А. Принципы построения системы бюджетного управления в строительных организациях / К. А. Цапко, Аль Джаиб Эзульдин Камил Жаир // Вестник евразийской науки. — 2020. — № 5. — С. 12–18.