В рыночных условиях российские строительные компании постоянно сталкиваются с проблемой недостатка у собственников и менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов. Поиск путей повышения эффективности управления малым и средним бизнесом в строительстве может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких систем является контроллинг.
Контроллинг – одна из новых и перспективных концепций управления, объединяющая планирование, менеджмент, управленческий учет, аудит, отчетность, контроль и аналитическую работу. Контроллинг направлен на решение комплекса стратегических и оперативных задач с целью обеспечения долгосрочного эффективного функционирования организации.
Стратегический контроллинг строительной фирмы должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Целью оперативного контроллинга строительной фирмы является создание системы эффективного управления в достижении текущих целей, которые характеризуются уровнем рентабельности и ликвидности предприятия. Актуальной темой для строительной отрасли является повышение качества оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью. Эффективность системы контроллинга определяется эффективностью и качеством управления, то есть, контроллинг представляет собой обратную связь управления и организационное, математическое и информационное обеспечение для конкретной экономической системы.
Для совершенствования управленческих функций при внедрении системы контроллинга в строительной компании необходимо учитывать состояние учета и многочисленные особенности строительной отрасли:
участниками договорных отношений в строительном подряде могут выступать несколько сторон: подрядчики, субподрядчики, заказчики, риэлторы, девелоперы, посреднические организации и другие;
в организации и методике учета строительной фирмы имеют место отраслевые особенности, особенности строительной продукции, экономические и организационные особенности, особенности внешней среды;
строительная продукция – это отдельные виды или этапы работ, объекты строительства;
договоры строительного подряда характеризуются сроками исполнения работ, ценой, порядком оплаты, сроками обнаружения некачественного выполнения работ (неисполнения условий договора), правовыми обязательствами, риском случайной гибели;
учетно-аналитические составляющие договоров строительного подряда определяются участниками, правовыми признаками, получением прибыли, реализацией строительной продукции (услуг), ведением бухгалтерского учета, контроля и анализа затрат;
общие специфические особенности: сочетание строительного и промышленного производства, местонахождение объекта строительства (объекта учета) вне места нахождения подрядчика, долгосрочный характер освоения капитальных работ, продолжительность производственного цикла в изготовлении строительной продукции, метод определения дохода от сдачи строительных работ (услуг) – по этапам работ или по завершении всего объема, выявление финансового результата.
Эти и многие другие особенности требуют разработки эффективной системы управления строительным предприятием.
В рамках рыночных отношений коренным образом меняются содержание и целевые установки деятельности строительных предприятий, их экономическое поведение. Обладая широкой экономической самостоятельностью за результаты своей производственно-коммерческой деятельности, предприятия должны формировать такую систему управления, которая обеспечивала бы им высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке строительных работ. Новая система финансового управления должна учитывать особенности внешней и внутренней среды предприятий строительного производства. Такое управление в современных условиях могут обеспечить инструменты оперативного и стратегического контроллинга.
Особенность данного вида деятельности состоит в том, что она является интегрированной, затрагивающей интересы строительной организации в целом. Для создания системы контроллинга нужны соответствующие теоретические и методические разработки в области менеджмента, маркетинговых исследований, управленческого учета, позволяющие изучать динамику потребностей на рынке строительных работ. Необходимо также внедрение управленческих нововведений, направленных на создание эффективной работы; осуществление подготовки и переподготовки специалистов; повышение уровня организационной культуры управления строительного комплекса.
На первом этапе организации системы контроллинга строительного предприятия появляется необходимость разработки аналитической информации. Она позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д.
Второй этап работ предполагает разработку системы бюджетирования. С этой целью разрабатываются унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов, что позволяет наиболее оптимально распределять имеющиеся в организации ресурсы, оперативно реагировать на изменения ситуации и своевременно вносить изменения в стратегию. Таким образом, бюджетирование является важным инструментом оперативного контроллинга.
В основе бюджетирования строительной компании лежит план работы компании в целом по всем подразделениям. Общий бюджет строительного предприятия состоит из подразделов:
- операционный бюджет (бюджет продаж, запасов, закупок, производственных расходов, трудовых затрат, коммерческих расходов, бюджет прибылей и убытков);
- финансовый бюджет (бюджет капитальных затрат, денежных средств, налоговый бюджет, прогнозный баланс).
Система бюджетирования дополнительно может потребовать изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового подразделения и определением его финансовых функций.
Исходя из организационной структуры строительной компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности.
Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Центры ответственности можно выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. Контроллинг позволяет установить конкретный перечень затрат по каждому центру ответственности. Полученные показатели по учету затрат будут характеризовать себестоимость выпущенной строительной продукции (услуг). Ответственные за составление отчетов работники предприятия должны будут регулярно анализировать качество и источники информации по местам возникновения и центрам ответственности. Для контроля над центрами ответственности необходимо составлять сметы затрат (бюджеты), позволяющие планировать расходы, исходя из одного уровня реализации. Кроме центров ответственности необходимо выделение целевых сегментов в качестве объектов контроля.
Контроллинг учитывает также и информационные потребности менеджеров компании или ее собственников, которые могут быть выделены в отдельные бюджеты. Например, бюджет инвестиций, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности, бюджет капитальных вложений, финансовых результатов.
Создание системы контроллинга в строительных предприятиях позволит улучшить информационное обеспечение процесса управления. Консолидация операционных и финансовых бюджетов усилит роль управленческого учета в процессе принятия решений, предоставит возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности, как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволит минимизировать риски, получить дополнительное конкурентное преимущество на строительном рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии.
- Литература:
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2007г.
Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Эксмо, 2007.
Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Дерипаска О.В./ Под.ред. Данилочкиной Н.Г.. – М.: АУДИТ, 1998.
