Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации в прогнозе кадровой потребности до 2030 года выделяет квалифицированных рабочих как одну из наиболее востребованных профессиональных групп. Среди профессий с растущим спросом названы механики, ремонтники, электромонтажники, слесари-инструментальщики, строители и рабочие-отделочники [1]. Для химического производства этот перечень напрямую соотносится с потребностью в аппаратчиках, слесарях-ремонтниках, электромонтерах, лаборантах химического анализа, машинистах компрессорных установок, слесарях контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА) и в другом ремонтном персонале. Эти работники обеспечивают непрерывность технологического цикла, выполнение ремонтных графиков, контроль качества сырья и продукции, соблюдение требований промышленной безопасности.

Общероссийский кадровый дефицит подтверждается оценками потребности экономики в работниках. По данным, опубликованным в «Коммерсанте», к 2030 году российской экономике потребуется 74,3 млн человек, а дополнительная кадровая потребность оценивается в 3,1 млн работников [2]. Такая ситуация меняет роль кадровой службы промышленного предприятия. Подбор производственного персонала перестает быть отдельной административной процедурой и входит в систему стратегического управления персоналом, поскольку нехватка рабочих влияет на выпуск продукции, производительность труда, загрузку оборудования, сроки ремонтов и устойчивость сменных бригад.

Филиал «Азот» АО «ОХК «Уралхим» в городе Березники является крупной химической производственной площадкой. Предприятие выпускает аммиачную селитру, карбамид, аммиак, аммиачную воду, нитрит-нитратные соли, высшие алифатические амины и другие виды химической продукции [3]. Такой профиль требует стабильного притока работников рабочих профессий и сохранения производственного опыта внутри подразделений. При этом предприятие работает в городе, где несколько крупных заводов конкурируют за один и тот же трудовой ресурс. В связи с ранее сказанным для филиала «Азот» кадровая политика связана не с формальным размещением вакансий, а с ранним формированием интереса к производству, сопровождением обучения, практической подготовкой студентов, адаптацией молодых работников и удержанием опытных специалистов.

Кадровый голод в промышленности изменил последовательность работы с рабочими кадрами. Предприятие уже не может ориентироваться только на готового кандидата, который имеет нужную профессию, опыт работы на аналогичном производстве и готовность выйти в сменный график. Такой кандидат становится редким ресурсом, за который одновременно борются несколько работодателей. В результате кадровая работа смещается к более ранним этапам: школьной профориентации, выбору образовательной траектории, целевому обучению, практике, стажировке, адаптации и наставничеству.

Для филиала «Азот» эта логика имеет практическое значение. В 2024 году среднесписочная численность работников предприятия сократилась с 2458 до 2400 человек, что указывает на кадровое напряжение, прежде всего в производственном контуре.

Для химического предприятия нехватка рабочих кадров не сводится к увеличению нагрузки на отдел подбора. Аппаратчик, машинист компрессорных установок, лаборант химического анализа, электромонтер или слесарь-ремонтник входят в технологическую цепочку, где ошибка, задержка или нехватка сменного персонала отражаются на работе оборудования. Поэтому дефицит рабочих влияет на устойчивость производственного режима, графики технического обслуживания, качество сменной передачи информации и безопасность операций.

Традиционная модель подбора работает после появления вакансии. В период кадрового голода такой подход запаздывает. Вакансия уже открыта, подразделение испытывает нагрузку, опытные работники закрывают дополнительные смены, а рынок труда не дает достаточного числа подготовленных кандидатов. Для филиала «Азот» более результативной становится модель кадровой воронки: школьник знакомится с профессией, абитуриент выбирает профильное обучение, студент проходит практику и стажировку, молодой работник входит в смену через наставника, опытный сотрудник передает производственные знания.

Такая модель соответствует подходам стратегического управления персоналом, где работник рассматривается как долгосрочный ресурс организации, а кадровая политика связывается с целями устойчивого развития предприятия. М. Армстронг подчеркивает, что управление человеческими ресурсами должно быть связано со стратегией организации и обеспечивать развитие нужных компетенций, а не ограничиваться текущим кадровым администрированием [4]. Для промышленного предприятия это означает переход от реакции на дефицит к планированию будущей потребности в рабочих профессиях.

В филиале «Азот» элементы такой системы уже сформированы. В 2025 году предприятие стало активно работать со школами, техникумами, вузами, центром занятости, целевыми студентами, стажерами и молодыми работниками. В кадровую работу были включены проекты по сотрудничеству со школами, техникумами и университетом города Березники, производственные практики, стажировки, лекции «Введение в профессию», мастер-классы, участие экспертов предприятия в экзаменах и конкурсах профессионального мастерства. Такая система позволяет не ждать появления готового рабочего на рынке труда, а вести будущего работника к конкретному производственному месту через обучение, практику и наставничество.

Березники — второй по численности город Пермского края, расположенный примерно в 170 км севернее Перми. По данным Пермьстата, на 1 января 2024 года в городе проживало 134 098 человек. Для промышленной территории это означает ограниченный объем трудового ресурса: один и тот же городской рынок обеспечивает кадрами химическое производство, калийную промышленность, содовое производство, ремонтные службы, транспортные подразделения и подрядные организации.

Структура занятости в Березниках определяется промышленностью. ПАО «Уралкалий» дает более 40 % общего объема промышленного производства муниципального образования и формирует устойчивый спрос на машинистов, электромонтеров, слесарей, механиков, специалистов КИПиА и ремонтный персонал. Березниковский содовый завод также работает в химическом секторе и относится к числу значимых производителей кальцинированной соды. Поэтому филиал «Азот» конкурирует за работников не с абстрактным рынком, а с предприятиями, которые предлагают сходные рабочие места, сменные режимы, производственные льготы и социальные гарантии.

Локальная конкуренция особенно заметна на этапе выбора профессии. Выпускник школы или техникума в Березниках сравнивает не только профессии, но и жизненные маршруты: остаться в городе, заключить целевой договор, пройти практику на заводе, либо уехать в более крупный образовательный и трудовой центр. Для филиала «Азот» это означает необходимость начинать контакт с будущим работником раньше момента трудоустройства. Для этого в 2025 году предприятие выстраивало работу со школьниками, абитуриентами, студентами, целевиками и стажерами как единую последовательность: знакомство с производством — выбор профильного обучения — практика — проектная работа — трудоустройство — адаптация.

В таких условиях заработная плата остается важным, но недостаточным инструментом привлечения. За одинаковые категории рабочих борются сразу несколько промышленных работодателей, поэтому решающим становится набор дополнительных аргументов: обучение за счет предприятия, понятный маршрут в профессию, стипендия, общежитие или жилищная поддержка, доставка до места работы, питание, наставник, участие в молодежных проектах, перспективы профессионального роста. Именно поэтому кадровая политика филиала «Азот» должна учитывать не только наличие вакансий, но и возраст кандидата, его образовательный этап, семейные обстоятельства, готовность к сменному режиму и ожидания от работы на производстве.

Специфика города Березники показывает, что привлечение производственного персонала здесь нельзя сводить к размещению вакансий. Филиалу «Азот» необходимо раньше других работодателей формировать интерес школьников к химическому производству, закреплять студентов через целевое обучение, включать молодых работников в производственные задачи через практику и стажировки, а опытных сотрудников удерживать через социальные гарантии и наставничество. Такой подход переводит кадровую работу из режима срочного поиска людей в режим планомерного формирования производственного персонала для конкретной территории.

В 2025 году работа филиала «Азот» с молодежью была выстроена вокруг нескольких проектов (перечислены ранее). Эти форматы закрывали разные этапы движения к рабочей профессии: школьнику показывали цех и производственный кейс, абитуриенту предлагали понятный маршрут обучения, студенту давали практику на площадке, целевика сопровождали стипендией и трудоустройством, молодого работника вводили в коллектив через наставника (как по теории, так и по практической части будущей профессии) и молодежные мероприятия.

Филиал «Азот» активно организовывает набор кандидатов на обучение по востребованной рабочей профессии за счет средств предприятия. Подготовка проходит на базе Березниковского политехнического техникума, после чего выпускников трудоустраивает на вакантные места по полученной профессии. Этот пример показывает прямой метод привлечения работников среднего возраста: предприятие не ожидает готового специалиста на рынке, а оплачивает подготовку кандидата под конкретное рабочее место.

Для работников среднего возраста наиболее значимы быстрый профессиональный результат и понятные условия занятости. В отличие от школьников и студентов, эта группа чаще принимает решение через практические критерии: срок обучения, разряд, место работы, график, заработок, доставка до места работы, питание, социальные гарантии, поддержка семьи. Поэтому филиал «Азот» использует инструменты, которые уменьшают риск перехода к другому работодателю: точечную индексацию заработной платы, корпоративное питание, бесплатный автобус по городу до места работы, санаторно-курортное лечение, материальную помощь, дополнительные оплачиваемые отпуска, ипотечную программу, пенсионные и предпенсионные меры, обновление коллективного договора.

Такая система важна для Березников, где рабочий с опытом может выбирать между несколькими промышленными предприятиями. Если молодежь нужно сначала вовлечь в профессию, то работнику среднего возраста нужно показать управленческую надежность работодателя. В этой группе слабее работает событийная профориентация, зато сильнее работают конкретные кадровые решения — обучение, трудоустройство, разряд, льгота, график, коллективный договор.

Старшие работники образуют другой кадровый резерв. Их значение для химического производства связано с опытом работы на конкретных установках, знанием технологических режимов, ремонтных ситуаций, сменной дисциплины и особенностей оборудования. Такие знания редко передаются через учебный курс полностью. Они закрепляются в производственной памяти цеха, поэтому потеря опытного работника означает не только сокращение численности, но и ослабление внутренней системы передачи навыков.

Филиал «Азот» развивает наставничество как кадровый инструмент. На предприятии ежегодно проводится конкурс «Лучший наставник», организовывается участие во всероссийском конкурсе, проводятся тренинги для повышения квалификации наставников. Эти меры превращают опыт старших работников в управляемый ресурс: новичок быстрее входит в смену, наставник сохраняет профессиональный статус, цех получает канал передачи практических знаний.

Поддержка работников старшего возраста дополняется социальными программами, а именно санаторно-курортное лечение, пенсионные и предпенсионные программы, медицинская и социальная поддержка, организация корпоративных мероприятий, участие ветеранов и опытных работников в жизни предприятия. Для этой группы особенно важны уважение к опыту, сохранение здоровья и возможность выполнять экспертную функцию без потери связи с производственным коллективом.

Дифференцированный подход к привлечению персонала можно представить через возрастные группы и кадровые задачи. Для школьника главным барьером остается слабое представление о заводе. Для студента решающее значение имеют практика, проектная работа, стипендия, гарантия трудоустройства и карьерного роста. Для молодого работника ключевым становится наставник, включение в коллектив и уровень заработной платы. Для специалиста среднего возраста значимы стабильный доход и социальный пакет. Для старшего работника основными аргументами являются наставничество, поддержка здоровья и признание профессионального опыта.

Такой подход точнее отражает кадровую задачу филиала «Азот», чем единая схема подбора для всех кандидатов. Возрастная группа определяет не ценность работника, а тип управленческого инструмента, который помогает привлечь и закрепить человека на производстве. Для одних кандидатов входом становится олимпиада или экскурсия, для других — вечерние курсы и рабочее место, для третьих — наставничество, признание и экспертная роль в цехе.

Литература:

1. Подходы к прогнозированию кадровой потребности в экономике Российской Федерации. — Текст: электронный // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации: официальный сайт.: [сайт]. — URL: https://mintrud.gov.ru/employment/306 (дата обращения: 15.06.2026).
2. Минтруд. Данные из кадрового прогноза. — Текст: электронный // Коммерсантъ — экономика: [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/7461765 (дата обращения: 15.06.2026).
3. Филиал «Азот» АО «ОХК «Уралхим» в городе Березники. — Текст: электронный // АО «ОХК «Уралхим»: официальный сайт: [сайт]. — URL: https://www.uralchem.ru/about/assets/67/ (дата обращения: 16.06.2026).
4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг, С. Тейлор. — 14-е изд. — СПб.: Питер, Прогресс книга, 2018. — 1038 с. — Текст: непосредственный.
5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2024. — 381 с. — Текст: непосредственный.
6. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда / Б. М. Генкин. — 9-е изд., доп. — М.: Норма, 2007. — 448 с. — Текст: непосредственный.
7. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — Текст: непосредственный.
8. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт, 2025. — 445 с. — Текст: непосредственный.