Введение

В XXI веке коучинг эволюционировал от индивидуального инструмента повышения эффективности до системного механизма развития организаций, управленцев и предпринимателей. Современные исследования подчеркивают растущий запрос на интеграцию коучинга с организационной аналитикой, стратегическим менеджментом и управлением изменениями [2].

Несмотря на расширяющееся применение, научная база коучинга, особенно в организационном контексте, остается недостаточно разработанной. Большинство публикаций описывают классические модели коучинга и компетенции коуча, которые формировались преимущественно в области индивидуальной работы [6]. Однако остается малоисследованным вопрос практических действий бизнес-коуча в ситуациях, связанных с определением приоритетов, целей и стратегий клиента. Недостаточно раскрыт и вклад бизнес-компетенций коуча в эффективность этих процессов.

Предыдущие исследования концентрируются на трех направлениях:

1. Личностные качества коуча, влияющие на эффективность взаимодействия (эмоциональный интеллект, рефлексивность, эмпатия, лидерство) [1; 5; 9; 10].
2. Психоэмоциональные эффекты коучинга для клиента, включая снижение стресса и повышение удовлетворенности [1; 8; 10; 12; 14].
3. Экономическая эффективность, включая влияние коучинга на окупаемость инвестиций (ROI), производительность, лояльность персонала и организационное развитие [1; 4; 10; 14].

Даже комплексная модель часовой башни Лоуренса и Уайта [13] не раскрывает специфику практических действий коуча при работе с бизнес-системой клиента.

В связи с этим была сформулирована основная гипотеза исследования H ₁ : «Существует статистически значимая положительная связь между уровнем бизнес-компетентности коуча и эффективностью определения приоритетов, целей и стратегий клиента.

Гипотеза H ₀ : «Значимой связи не существует».

Для проверки гипотезы было проведено пилотажное исследование с использованием смешанного дизайна: тематический анализ интервью ( n = 10) и корреляционный анализ анкетных данных ( n = 20). Метод экспертного опроса позволил сочетать качественный (полуструктурированные интервью) и количественный (анкетирование) методы анализа, отвечающие современным запросам на увеличение количественных методов оценки коучинга [7].

Методология исследования

Этап 1. Полуструктурированные интервью ( n = 10).

Выборка включала профессиональных бизнес-коучей со стажем 7–20 лет, имеющих:

– высшее образование в области психологии, менеджмента, экономики или маркетинга;

– дополнительное бизнес-образование (MBA/EMBA);

– опыт работы с предпринимателями, топ-менеджерами и владельцами бизнеса.

Анализ проводился по методологии тематического анализа Брауна и Кларки (2006) [11].

Этап 2. Анкетирование коучей и клиентов ( n = 20).

Созданы две анкеты по результатам тематического анализа, проведенного на первом этапе: для бизнес-коучей и для клиентов (предпринимателей, руководителей, собственников).

Статистический анализ проводился на основе коэффициента корреляции Спирмена ρ, что соответствует современным требованиям количественной оценки коучинга [7].

Результаты исследования.

1. Социально-профессиональный профиль коучей:

– 60 % респондентов — коучи среднего возраста (41–50 лет);

– 90 % имеют бизнес-образование (MBA);

– 80 % работают как внешние коучи (при этом всё более актуальным становится запрос на внутреннего коуча в организации);

– профиль большинства — междисциплинарный: психологическая и управленческая подготовка.

Этот профиль полностью соответствует современным стандартам профессии [1] и подтверждает тенденцию к усилению предпринимательской и организационной грамотности специалистов.

2. Контекст деятельности и сфера задач.

Коучинг преимущественно проводится:

– с руководителями высшего, среднего звена и командами: топ-менеджеры (80 %), команды (70 %), владельцы бизнеса (60 %), руководители среднего звена (40 %), стартапы и малый бизнес (20 %);

– в длительных форматах: 3–6 месяцев (30 %), 6–12 месяцев (40 %), более года (30 %).

Ключевые задачи:

– определение стратегических приоритетов (70 %);

– интеграция личных и бизнес-целей (70 %);

– развитие команды (60 %);

– личностное развитие лидера (50 %);

– внедрение изменений (50 %);

– постановка целей и KPI (40 %).

3. Диагностика и методы работы.

Бизнес-коучи применяют широкий спектр инструментов:

– анализ KPI, финансовых показателей, оргструктуры;

– оценка организационной культуры и ценностей (60 %);

– собственные методики (60 %);

– SWOT, SMART, GROW, SCORE;

– интервью со стейкхолдерами;

– фасилитация стратегических сессий;

– анализ заинтересованных сторон (30 %);

– психометрика с помощью MBTI, DISC, Hogan (20 %).

Большинство коучей (70 %) считают понимание бизнес-контекста критичным фактором успеха.

4. Компетенции и междисциплинарное взаимодействие.

По оценке самих коучей наиболее важны:

– эмоциональный интеллект — 4,7;

– фасилитация — 4,5;

– стратегический менеджмент — 4,4;

– организационный анализ — 4,2;

– коучинговые техники — 4,5.

Менее высоко оценена важность:

– понимания бизнес-моделей (3,5);

– маркетинга (3,7).

Тем не менее корреляционный анализ показал, что именно бизнес-компетенции наиболее значимо связаны с бизнес-результатами клиентов.

5. Эффективность коучинга (по коучам и клиентам).

По оценкам коучей:

– 77 % считают, что в большинстве случаев достигают результатов;

– основные метрики: удовлетворенность (84,6 %), вовлеченность (61,5 %), финансовые показатели (61,5 %), достижение KPI (46,2 %), улучшение коммуникации и командного взаимодействия (46,2 %).

Корреляционный анализ показал следующую связь между парами признаков:

– междисциплинарное взаимодействие и бизнес-результаты: ρ = 0,81;

– успешность работы и бизнес-эффекты клиента: ρ = 0,85;

– понимание бизнес-контекста и бизнес-эффекты: ρ = 0,78;

– опыт и длительность программ: ρ = 0,70;

– дефицит бизнес-знаний и эффективность (отрицательная): ρ = –0,65.

Это подтверждает, что специфика деятельности бизнес-коуча выходит за рамки применения классических коучинговых моделей. Она тесно связана с системным междисциплинарным взаимодействием и владением бизнес-компетенциями. Дефицит же бизнес-знаний ведет к отсутствию междисциплинарных связей, низкой способности формулировать измеримые цели и снижению уверенности в собственных результатах.

Также стоит отметить, что более опытные коучи выбирают более продолжительные форматы работы со своими клиентами и чаще используют диагностические инструменты (ρ = 0,7).

Анкетирование клиентов бизнес-коучей выявило, что основную группу респондентов составляют владельцы и сооснователи компаний (50 %), а также представлены руководители среднего звена и HR (по 20 %), что показывает разнообразие управленческих контекстов для коучингового взаимодействия.

Коучинг востребован в компаниях всех размеров: в малом и среднем бизнесе (30 и 20 % соответственно), а также в крупных организациях для развития управленцев (50 %).

Наиболее типичная длительность коучингового взаимодействия — 6–12 месяцев (50 %) и более 2 лет (30 %).

Основные цели коучинга:

– стратегическое планирование и интеграция личных и бизнес-целей (по 60 %);

– личностное развитие руководителя (50 %);

– командное развитие (40 %);

– управление изменениями (30 %);

– развитие лидерства (20 %);

– работа с выгоранием (10 %).

Основные эффекты коучинга:

– рост личной эффективности (90 %);

– повышение стратегической ясности (60 %);

– повышение мотивации (60 %);

– улучшение финансовых показателей (20 %).

Для большинства участников коуч выполняет роль катализатора стратегической рефлексии (80 %), а оценка значительного стратегического вклада присутствует гораздо реже (10 %).

Оценки клиентов отражают высокий уровень удовлетворенности коучинговым взаимодействием, поскольку средние баллы по всем компетенциям находятся в диапазоне 4,0–4,9: самые высокие оценки связаны с ясной постановкой целей и показателей успеха и способностью коуча задавать вопросы, стимулирующие стратегическое мышление. За ними следуют оценки баланса между эмпатией и бизнес-ориентированностью и помощь в интеграции личных и бизнес-целей, что отражает доверительный, глубокий и при этом прагматичный характер коучинговых взаимодействий.

Немного ниже оценены показатели, касающиеся понимания коучем бизнес-контекста, повышения эффективности взаимодействия с командой и улучшения бизнес-результатов. Это может указывать на зоны дальнейшего развития — усиление контекстной и финансовой экспертизы коучей, акцент на командную динамику, — а также на то, что клиенты бизнес-коуча придают значение его бизнес-компетенциям и знанию отрасли.

Корреляционный анализ клиентских ответов показал, что высокая оценка вклада коуча напрямую связана с лояльностью клиента и готовностью продолжать с ним работу, а также рекомендовать его коллегам (ρ = 0,82). Также выявлено, что крупные компании чаще участвуют в долгосрочных коучинговых программах (ρ = 0,77).

На завершающей стадии исследования был проведен анализ того, насколько восприятие коучами своих ключевых компетенций связано с тем, как клиенты оценивают эффект коучинга. Результаты представлены в тепловой карте корреляции на рисунке 1.

Рис. 1. Корреляции Спирмена между компетенциями коучей и оценками клиентов

Коэффициенты показали, что чем выше коуч оценивает важность фасилитации, тем чаще клиент отмечает, что коуч помогает согласовать личные и стратегические цели (ρ = 0,69). А компетенции в бизнес-моделях связаны с восприятием клиентом реального улучшения бизнес-показателей (ρ = 0,66).

Также можно сделать выводы о том, что аналитические способности коуча с большей вероятностью создают у клиента ощущение, что коуч понимает специфику отрасли и компании (ρ = 0,58). Ориентация же коуча на стратегические принципы коррелирует с тем, что клиент ощущает пользу для бизнеса (ρ = 0,55). Владение коучинговыми моделями связано с восприятием коучингового процесса как структурированного и логичного (ρ = 0,52). Эмпатия коуча помогает клиенту видеть связь личных и корпоративных целей (ρ = 0,52).

Стоит отметить и наличие отрицательных связей, указывающих на то, что фокус коуча на фасилитации с меньшей вероятностью создает ощущение самостоятельности клиента в принятии решений (ρ = –0,8). Избыточная методичность в работе воспринимается клиентом как менее гибкий и результативный подход, о чем клиенты также давали обратную связь в полях анкеты для открытого ответа (ρ = –0,57). Также стоит принять во внимание умеренную отрицательную связь, показывающую, что эмоциональный интеллект и эмпатия не всегда воспринимается клиентом как бизнес-ориентированная позиция коуча (ρ = –0,43), при этом сами коучи оценили эту компетенцию максимально высоко.

Обобщая результаты пилотажного исследования, можно говорить о наличии системных взаимосвязей между ключевыми бизнес-компетенциями коучей и восприятием эффективности коучингового взаимодействия со стороны клиентов. Для клиентов наибольшую ценность представляют компетенции, интегрирующие бизнес-понимание, стратегическое мышление и эмоциональную осознанность. Это сочетание обеспечивает не только ощущение поддержки, но и измеримые результаты в бизнесе.

В то же время выявленные отрицательные корреляции подчеркивают риски избыточного смещения фокуса в сторону отдельных компетенций. В этих случаях клиенты ниже оценивают результаты коучингового процесса.

Таким образом, можно заключить, что эффективный коуч в бизнес-среде сочетает развитые бизнес-компетенции (аналитические и стратегические) с умеренным уровнем эмоциональной вовлеченности, поддерживая баланс между поддержкой и стимулированием самостоятельности клиента, между гибкостью и структурой в работе, между эмпатией и бизнес-результативностью.

При этом критически важным является междисциплинарное взаимодействие (HR, финансы, маркетинг) в коучинговом процессе, поскольку именно оно усиливает влияние коучинга на результаты бизнеса.

Выводы

Результаты комплексного исследования подтверждают основную гипотезу: существует статистически значимая положительная связь между уровнем бизнес-компетентности коуча и эффективностью определения приоритетов, целей и стратегий клиента (коэффициент Спирмена ρ от 0,60 до 0,85).

Эффективный бизнес-коуч — это специалист, который:

– владеет стратегическими и аналитическими инструментами;

– хорошо ориентируется в бизнес-контексте;

– сочетает коучинговый подход с организационной логикой;

– поддерживает клиента, но сохраняет фокус на самостоятельности;

– работает междисциплинарно;

– интегрирует коучинг в HR и стратегические процессы компании.

Исследование подтверждает необходимость междисциплинарной подготовки как специфической особенности деятельности бизнес-коучей и открывает перспективы для дальнейших исследований, связанных с оценкой влияния различных компетентностных профилей коуча на конкретные бизнес-показатели организаций.

Литература:

1. Антонова Н. В. Проблема эффективности коучинга: исследования в рамках психологии коучинга (coaching psychology) / Антонова Н. В., Наумцева Е. А. — Текст: электронный // Современная зарубежная психология. — 2022. — № 11 (1). — С. 94–103. — URL: https://doi.org/10.17759/jmfp.2022110109
2. Болдырева Н. П. Применение коучинга как инструмента развития персонала и организации / Болдырева Н. П. — Текст: электронный // Вестник евразийской науки. — 2023. — Т. 15. — № 3. — URL: https://esj.today/PDF/14ECVN323.pdf
3. Бурыкин Е. С. Специфика методов применения коучинга / Бурыкин Е. С. — Текст: электронный // Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте — Серия 1: Экономика и управление. — 2018. — № 2(25). — С. 83–89. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-metodov-primeneniya-kouchinga/viewer
4. Исследование результатов коучинга в бизнесе Manchester Inc [Электронный ресурс] / Международный Эриксоновский Университет коучинга. — Режим доступа: https://www.erickson.ru/publications/stati-o-kouchinge-v-biznese/13076-manchester-inc-research/?sphrase_id=40751
5. Карпов А. В. Рефлексивность как психическое свойство и методика ее диагностики / Карпов А. В. — Текст: электронный // Психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 5. — С. 45–57. — URL: https://psy.jes.su/s0205-95920000621-0-1-ru-1525/
6. Основы коучинга: методические рекомендации СПК УП для подготовки к независимой оценке квалификаций. — Москва : СПК УП, 2025. — 308 с. — URL: http://sovethr.ru/wp-content/uploads/2021/01/Основы-коучинга-Метод-рекомендации-2025-06.pdf
7. Полухина Е. Метод исследовательского интервью: структура и современные практики / Институт образования НИУ ВШЭ. — URL: https://www.hse.ru/data/2020/01/24/1570063027/Исследовательское_интервью_skills_lab.pdf
8. Улановский А. М. Коучинг с оглядкой на науку: практики позитивной жизни / Улановский А. М. // Психология. Журнал Высшей школы экономики. — 2012. — Т. 9. — № 4. — С. 59–80.
9. Шадриков В. Д. Исследование рефлексии деятельности и ее диагностика через оценку конструктов психологической функциональной системы деятельности / Шадриков В. Д., Кургинян С. С. — Текст: электронный // Экспериментальная психология. — 2015. — № 8 (1). — С. 106–126. — URL: https://psyjourna ls.ru/journals/exppsy/archive/2015_n1/75588
10. Albizu E. Analysis of executive coaching effectiveness: A study from the coachee perspective / Albizu E., Rekalde I., Landeta J., Ferrín P. // Cuadernos de Gestión. — 2019. — Vol. 19, № 2. — P. 33–52. — DOI: 10.5295/cdg.170876ea.
11. Braun V. Using thematic analysis in psychology / Braun V., Clarke V. // Qualitative Research in Psychology, 3 (2). — P. 77–101. — ISSN 1478–0887 — URL: http://dx.doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
12. Karas D. Brief cognitive-behavioural coaching for procrastination: a case series / Karas D., Spada M. M. // Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2009, 2(1), P.44–53.
13. Paul Lawrence Return on investment in executive coaching: a practical model for measuring ROI in organizations / Paul Lawrence, Ann Whyte //Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2013 — DOI: 10.1080/17521882.2013.811694.
14. Rothermund Eva Effectiveness of psychotherapeutic consultation in the workplace: a controlled observational trial / Eva Rothermund, Harald Gündel, Edit Rottler, Michael Hölzer, Dorothea Mayer, Monika Rieger, Reinhold Kilian // BMC Public Health. — 2016. — Vol. 16, Article 891. — DOI: 10.1186/s12889–016–3567-y. — URL: https://www.researchgate.net/publication/307092295_Effectiveness_of_psychotherapeutic_consultation_in_the_workplace_A_controlled_observational_trial