В статье анализируется феномен холдинговых структур, понимаемых как совокупность предприятий, в которой материнская компания осуществляет управление деятельностью дочерних фирм. О. Б. Калинская подчёркивает, что подобная организация приводит к особой конфигурации властных отношений между предприятиями группы и к модификации классических моделей контроля [1]. Холдинги объединяют вертикально интегрированные или диверсифицированные бизнесы, что трансформирует распределение полномочий и сфере ответственности в группе. Это ведёт к смешению функций централизованного управления и внутреннего контроля: в таких структурах механизмы рынка и административные институты дополняют друг друга, формируя многоуровневую систему управления ресурсами и рисками.

Особое внимание уделяется факторам, влияющим на организационную структуру и систему контроля внутри холдинга. О. Б. Калинская представила модель, в которой учтены как внутренние, так и внешние детерминанты формирования эффективной производственной структуры холдинга [1]. В ней отражены условия от технологических особенностей до макроэкономических факторов, каждая из которых накладывает свои требования на систему управления. Так, технологическая диверсификация может потребовать интеграции систем планирования и контроля, в то время как изменчивость внешнего рынка диктует необходимость гибкого реагирования материнской компании. Ключевые факторы структурированы в таблице 1.

Таблица 1

Основные факторы формирования организационной структуры холдинга

Анализ факторов демонстрирует, что особенности холдинговой структуры обусловлены сочетанием внутренних требований управления и внешних условий функционирования. Диверсификация, например, позволяет снизить отраслевые риски, но усложняет координацию ресурсов и стандартизацию управленческих процедур. Централизация активов даёт экономию от масштаба и единый финансовый контроль, но повышает значимость интегрированной информационной системы. Структура собственности определяет степень прозрачности консолидации отчётности: сдерживает ли она агрегирование показателей группы или открывает холдинг для независимых инвесторов. В совокупности эти факторы задают приоритеты холдинга и влияют на модель корпоративного контроля.

Т. Р. Мулекаев подчёркивает многоуровневый характер стратегического планирования и контроля в динамично развивающихся холдингах [2, c. 174]. Планирование должно учитывать быстро меняющиеся рыночные условия, технологические инновации и правовые изменения, синхронизируясь с целями каждой дочерней компании. Стратегические инициативы материнской компании координируются с тактическими решениями филиалов, что обеспечивает единство общей стратегии при сохранении оперативной самостоятельности бизнес-единиц. Этот процесс сопровождается активным использованием информационных систем: внедрение ERP-платформ и аналитических инструментов позволяет собирать данные от всех подразделений и оперативно корректировать планы. В предлагаемой О. Б. Калинской методологии использования цифровых технологий даже заложен алгоритм управления развитием холдинга на основе интеллектуального анализа больших данных [1], что соответствует современному тренду применения предиктивной аналитики в корпоративном контроле.

Финансовое управление и оценка эффективности являются неотъемлемыми частями корпоративного контроля в холдингах. Н. Дуламсурэн и соавторы указывают, что организационная схема холдинга определяется совокупностью факторов: диверсификация бизнеса, форма управления активами, принципы ведения бизнеса, уровень контроля за дочерними компаниями, центр принятия решений и структура собственности [3, c. 298]. Выявлено, что особенности холдинговой структуры обусловлены сочетанием стратегических, организационных и финансовых приоритетов. Так, диверсификация расширяет рынки сбыта и снижает риски, но требует унификации нормативов; единство управления активами упрощает оптимизацию финансовых потоков, но увеличивает потребность в централизованном учёте и контроле.

В описанной модели управления подчёркивается важность баланса между централизацией и децентрализацией. Исследователи отмечают, что чрезмерная централизация при масштабировании бизнеса блокирует стратегическое планирование: высшее руководство перегружено операционными деталями, снижаются мотивация и инициатива нижестоящих менеджеров [4]. В частности, по мере роста объём задач руководство передаёт часть полномочий на средний уровень управления. Такое делегирование позволяет высшему звену сосредоточиться на долгосрочных приоритетах, а дочерним компаниям — оперативно реагировать на локальные вызовы.

Другим важным аспектом является совершенствование инструментов оценки эффективности. О. И. Скок подчёркивает, что традиционные финансовые показатели недостаточны для холдинговых структур [4, c. 185]. По его мнению, необходимо привлекать качественные характеристики деятельности: внутреннюю сеть взаимодействия предприятий, долю нематериальных активов, инновационный потенциал. В таком подходе оценка эффективности дочерних компаний учитывает их вклад в достижение стратегических целей всего холдинга, а не только автономные финансовые результаты. В частности, интеграция финансовых отчётов с менеджерской отчётностью и внедрение KPI по ключевым направлениям (финансовые и нефинансовые) создают систему контроля, адекватную сложности холдинговой структуры.

Таким образом, интеграция предприятий в холдинговую структуру формирует новую модель корпоративного контроля, сочетающую централизацию стратегических функций с делегированием тактических полномочий. Группа компаний превращается в сложную иерархическую систему управления, где высшие уровни формируют глобальную стратегию, а её реализация идёт через сеть взаимосвязанных дочерних организаций. При этом контроль внутри холдинга расширяется: к традиционным внутренним аудитам и финансовым отчётам добавляются единые системы планирования и контроля, позволяющие отслеживать показатели деятельности каждого подразделения. В конечном счёте, получающаяся модель контроля в холдинге совмещает элементы вертикальной интеграции и децентрализации, а эффективность её функционирования во многом определяется применением современных информационных технологий и методик анализа больших данных.

Литература:

1. Калинская, О. Б. Управление развитием производственной структуры холдинга: анализ факторов и их классификация / О. Б. Калинская. — Текст: непосредственный // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. — 2024. — № 1(53). — С. 76–86.

2. Мулекаев, Т. Р. Стратегическое планирование и контроль в условиях динамично развивающихся холдинговых компаний / Т. Р. Мулекаев. — Текст: непосредственный // Экономика: вчера, сегодня, завтра. — 2024. — № 5–1. — С. 174–183.

3. Проблемы финансового управления холдинга (на примере Монголии) / Н. Дуламсурэн, В. Сахаров, М. Мягмар, Л. Тувшинтур. — Текст: непосредственный // Финансовые рынки и банки. — 2024. — № 3. — С. 298–304.

4. Скок, О. И. Совершенствование механизма оценки холдинговых компаний / О. И. Скок. — Текст: непосредственный // Первые шаги в науку третьего тысячелетия. — Уфа: Уфимский университет науки и технологий, 2023. — С. 185–188.