Организация интегрированного риск-менеджмента в промышленном холдинге

В рыночных условиях промышленные холдинги неизбежно сталкиваются с неординарными ситуациями, с незапланированными или непредвиденными событиями, на которые необходимо адекватно реагировать, чтобы не понести убытки. Успех в конкурентной борьбе связан с принятием холдингом новых рисков, что повышает требования к качеству управления.

Принимая решение, промышленный холдинг обычно пытается просчитать ту степень риска, которая может повлиять на конечный результат. Умение вовремя определить риск, минимизировать его – важная задача. Поэтому эффективное руководство холдинговой структурой в нынешних условиях невозможно без специальных методов анализа, базирующихся на теории и практике управления риском.

Многоаспектность такого явления, как риск, обуславливает существование большого количества трактовок данного понятия. В экономической литературе нет единого определения категории «риск».

Автор предлагает определение инвестиционного риска применительно к промышленным холдингам, которое наиболее полно и точно отражает это понятие: под инвестиционным риском понимается вероятность наступления события или группы случайных событий, которые могут послужить причиной отклонения доходности инвестиционного портфеля промышленного холдинга как в положительную, так и в отрицательную сторону в ситуации неопределенности условий осуществления его инвестиционной деятельности.

Независимо от причин возникновения экономического риска, естественным является желание каждого хозяйствующего субъекта уменьшить возможные потери, связанные с реализацией данного риска. Это осуществляется принятием управленческих решений, в ходе выполнения которых и происходит управление риском, называемое также риск-менеджментом.

Комплексное управление рисками как отдельное направление исследования возникло в 90-х годах ХХ в. Именно в это время промышленные компании осознали необходимость внедрения объединенной системы управления рисками. При этом оказалось что, несмотря на десятилетия развития теоретической и методической базы, промышленные холдинги не имеют решений, годных для внедрения в повседневную деятельность, а консультанты, разрабатывающие и активно использующие риск – методики, далеко не всегда в состоянии приспособить их под нужды компании-заказчика.

В связи с этим на сегодняшний день все еще остро стоит проблема разработки концепции управления рисками для промышленных холдингов, которая включала бы уже существующие наработки и учитывала особенности промышленных холдингов. При решении задачи управления рисками необходимо в первую очередь интегрировать элементы теории рисков в хозяйственные процессы холдинга.

Координацию внутренних управленческих процессов, внешней и внутренней среды холдинга осуществляет контроллинг. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а при изменениях внешней среды адаптирует систему под новые требования.

Рассматривая контроллинг как систему управления, ориентированную на повышение эффективности работы хозяйствующего субъекта, сформулируем определение контроллинга рисков холдинга. Контроллинг рисков – это процесс, состоящий в обеспечении определенного для данного холдинга соотношения между потенциальными возможностями достижения целей и угрозами негативных отклонений в результате реализации рисковых событий.

Учитывая зарубежные стандарты в области риск-менеджмента, выделим этапы контроллинга рисков [2, с. 3]:

1. Определение целевого уровня рисков.

2. Идентификация и анализ рисков холдинга.

3. Оценка уровня риска.

4. Реализация мероприятий в отношении рисков.

5. Контроль выполнения запланированных мероприятий.

6. Учет и мониторинг.

Однако попытки внедрения и функционирования систем управления рисками в промышленных холдингах показали, что одной из первых проблем, с которой сталкиваются практикующие специалисты, является нечеткое понимание места и роли системы управления рисками в общей системе управления хозяйствующим субъектом.

Таким образом, на наш взгляд, эффективный контроллинг рисков должен начинаться с определения целей и постановки задач риск-менеджмента. Цели и задачи управления рисками могут варьироваться в зависимости от холдинга, но должны быть четко определены до того, как начнется процесс построения системы. В процессе осуществления этого этапа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1. Цель, которую холдинг хочет достигнуть, построив систему управления рисками.

2. Горизонт управления рисками.

3. Ресурсы, необходимые для создания системы контроллинга рисков.

Важным моментом при построении системы контроллинга рисков является корректировка миссии промышленного холдинга, на основании которой собственники и руководство определяют стратегические цели деятельности.

Одновременно с постановкой целей собственники устанавливают уровень риска, на который они готовы пойти для достижения желаемых целевых показателей, то есть формулируют склонность холдинга к риску. Склонность к риску может формулироваться качественно на стратегическом уровне управления и количественно (через некоторый набор показателей) на оперативном уровне.

Качественно склонность к риску может быть определена по-разному: от формулировки в виде миссии, концептуально выражающей отношение к риску (высокий, средний, низкий), до перечисления желательных или нежелательных видов деятельности.

Склонность к риску может определять отношение холдинга к основным видам риска, наиболее значимые риски и принципы управления. В рамках склонности к риску может формулироваться также отношение холдинга к уровню вариации целевых показателей. Качественно определенная на стратегическом уровне склонность к риску должна быть переведена в целевые количественные показатели уровня риска.

После определения миссии и целей с учетом фактора риска происходит позиционирование системы контроллинга рисков внутри холдинга. При этом должно быть определено, какая организационная форма управления рисками наиболее приемлема для данного субъекта и кто в нем будет пользоваться системой.

Система риск-менеджмента должна пронизывать весь холдинг. В нее должны быть вовлечены сотрудники разного ранга и из разных направлений деятельности. В холдингах целесообразно создавать отдельные подразделения по управлению рисками.

В результате осуществления данного этапа должны быть определены процедуры управления рисками – практические инструменты для работы экспертов в области управления рисками, а также системы, используемые в процессе анализа и оценки рисков.

Вторым этапом осуществления системы контроллинга рисков в холдинге является идентификация и анализ рисков. Данный этап предполагает выявление, описание и анализ рисков, присущих данному холдингу.

Алгоритм этапа:

1. Сбор информации о риске.

2. События, которые могут негативно повлиять на достижение целей холдинга.

3. Условия, способствующие наступлению рисковых событий.

4. Возможные сценарии возникновения рисковых событий.

5. Формирование дерева (карты) рисков.

6. Позиционирование рисков внутри холдинга.

Четвертым этапом внедрения системы контроллинга рисков в холдинге является оценка рисков. Этот этап должен состоять из подэтапов:

1. Определение объектов оценки риска – определяется риск холдинга в целом или риск холдинга складывается как сумма каждого бизнеса.

2. Количественное определение целевого уровня каждого вида риска.

3. Измерение уровня риска объекта оценки.

4. Оценка величины необходимых расходов на восстановление после понесения потерь.

Все используемые методики оценки рисков можно разбить на три категории [3, с. 35]:

1. Статистические: базируются на анализе массивов статистических данных и моделировании с использованием методов математической статистики и теории вероятностей.

2. Аналитические: базируются на сборе и объективном анализе информации и принятии решений исходя из комплексного анализа как количественных, так и качественных показателей.

3. Экспертные: основываются на субъективном анализе количественных и качественных показателей с использованием методологий ранжирования и сравнительных оценок.

Пятым этапом построения системы контроллинга рисков является реализация мероприятий в отношении рисков.

Данный этап состоит из ряда процессов.

Анализ возможных действий относительно риска: уклонение от риска – отказ от данной деятельности, бизнес-процесса, операции, принятия решений, характеризующихся высоким риском; сокращение риска – применяется в случаях, когда уровень риска находится на приемлемом для холдинга уровне, а воздействие на этот риск невозможно или экономически неэффективно, суть метода состоит в снижении вероятности или величины ожидаемых потерь; частичная или полная передача риска третьим лицам в случаях, когда воздействие на него со стороны холдинга невозможно или экономически неоправданно, а уровень риска превышает допустимый для него уровень, осуществляется при помощи страхования, через механизм хеджирования, путем контрактных оговорок и аутсорсинга; принятие риска – никаких действий в отношении риска не осуществляется.

Оценка эффективности возможных действий относительно риска, разработка ситуационных сценариев реагирования на симптомы и материализацию рисков.

Мероприятия по сокращению риска требуют дополнительных затрат ресурсов. На данном этапе определяется эффективность этих мероприятий, то есть результат от снижения риска соотносится со стоимостью этих мероприятий. Однако анализируется потенциальная возможность достижения целевых показателей по экономической прибыли и при заданном целевом уровне риска.

Подготовка и реализация конкретного плана мероприятий по сокращению рисков. Мероприятия по сокращению рисков могут быть единовременными или требующими постоянного выполнения.

Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по результатам мониторинга. На данном этапе необходимо обеспечить контроль над выполнением плана мероприятий. В большей степени это касается не единовременных, а постоянных мероприятий, которые должны осуществляться непрерывно и тем самым снижать уровень риска холдинга.

Система учета и мониторинга включает в себя два основных элемента. Мониторинг факторов риска холдинга. Многие факторы подвержены изменениям. В этой связи необходимо регулярно проводить процедуру их оценки в рамках расчетной модели риска и в случае необходимости корректировать или проводить новые мероприятия по управлению уровнем риска.

Мониторинг рисковых событий, произошедших в холдинге. Мониторинг внутренних событий требует развитой аналитики учетных событий. По результатам мониторинга проводится оценка эффективности системы контроллинга рисков с точки зрения достижения поставленных целей, накопление и анализ опыта управления риском. Информация об управлении рисками должна распространяться среди всех участников процесса и быть доступной как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Риск всегда связан с будущим, которое нельзя предсказать даже с помощью самых сложных математических моделей. Однако использование инструментов риск-менеджмента и идеологии контроллинга позволяет принимать более обоснованные решения и снизить уровень неопределенности в бизнесе. Управление рисками в промышленном холдинге может стать не только защитником, но и производителем прибавочной стоимости или даже новым центром прибыли.

Литература:

1. Jaeger A., Caspari M. Richtlinie zum Risikomenegement. – Degussa, 2001, с. 23-26.

2. Енгалычев О.В. Контроллинг рисков в деятельности промышленного предприятия. – [Электронный ресурс] – режим доступа: http:// www. my-ikt.ru.

3. Литвиненко Н.П. Место и роль управления рисками в системе управления компанией. – М.: Макс-Пресс, 2003, с. 234-256.