Проблема управления рисками является весьма актуальной, так как риск неизбежен, присутствует на любом предприятии и играет неотъемлемую роль в любой деятельности.
Управление рисками лежит в основе управления проектами. Любое количество рисков может стать причиной неуспешного проекта, и, чаще всего не по вине проектной команды. От политических волнений до конфликтов с поставщиками и нехватки рабочей силы, также внутренние и внешние события могут оказать существенное влияние на ход и результативность проекта. Такие риски не полностью предсказуемы, но с помощью эффективных методов управления рисками потенциальный ущерб может быть уменьшен.
Управление рисками является одной из основных проблем руководителей и специалистов, участвующих в проектах сегодня, и это одна из самых больших потребностей в управлении проектами. Одна из первых статей, в которых говорилось о важности управления рисками, была разработана Иббсом и Кваком в 2000 году. Авторы предложили модель зрелости 2-го уровня управления рисками. Основное назначение этой модели состоит в том, чтобы использовать ее в качестве ориентира для организации, которая пытается адаптировать и внедрять инструменты и процессы управления рисками.
Проектные решения могут приниматься в различных условиях, которые называются средой принятия решений. Выделяют три возможных среды: определенности, риска, неопределенности.
Среда определенности характеризуется известными возможными исходами реализации решения.
Среда риска характеризуется известными возможными исходами осуществления проекта и вероятности их появления.
Среда неопределенности характеризуется известными возможными исходами реализации проекта, но неизвестными вероятностями этих исходов.
В экономической литературе очень часто не делается различий между понятиями «риск» и «неопределенность», однако, их следует разграничить.
Риск — наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно. Неопределенность — вероятность наступления неизвестных событий, которых заранее оценить невозможно.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта — это «неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество».
Управление рисками уже давно связано с использованием рынка страховых услуг для защиты отдельных лиц и компаний от различных потерь, связанных с несчастными случаями. В статье «Управление рисками: история, определение и критика», Жорж Дион подчеркнул, что альтернативы рыночному страхованию, появились в течение 1950-х годов, когда страхование рынка считалось очень дорогостоящим и неполным для защиты от чистого риска. Использование производственных инструментов в качестве инструментов управления рисками возникло в 1970-х годах и быстро расширилось в 1980-х годах, поскольку компании активизировали управление финансовыми рисками. Международное регулирование рисков началось в 1990-х годах, а финансовые учреждения разработали внутренние модели управления рисками и формулы расчета капитала, чтобы защитить себя от непредвиденных рисков и уменьшить регулирующий капитал. В то же время управление рисками стало существенным, было внедрено интегрированное управление рисками и созданы первые должности менеджера рисков.
Немаловажным вопросом является влияние управления рисками на эффективность проекта. В статье «Понимание влияния управления проектами на эффективность проекта: эмпирическое исследование», Франциско Матараццо из Университета Нове-де-Юлхо провел исследование влияния управления рисками на эффективность проекта. Статья направлена на изучение степени распространения практики управления рисками в бразильских компаниях. Методологический подход включает в себя обзор 415 проектов разных уровней сложности. Результаты показали, что внедрение методов управления рисками оказывает значительно положительное влияние на успех проекта. С практической точки зрения внимание к неопределенности во время проекта, использование методов управления рисками, является критическим фактором успеха, требующим внимания руководителя проекта и менеджера по рискам.
Исследователи задали вопрос, призванный понять, какие факторы, обуславливающие риск, повлияли на успех проекта.
Опрос выявил 7 наиболее важных критериев для успеха проекта:
- Концептуальное понимание и уход от неопределенности;
- Процессы, инструменты и методы управления рисками;
- Глубокое понимание бизнес-среды;
- Доскональная оценка рисков;
- Достаточное знание в области управления проектами;
- Моделирование затрат;
- Специалист по выявлению рисков.
Наличие грамотного руководителя по управлению проектами также стало важным критерием в успехе проекта. Он должен назначить специалиста для работы с рисками, который будет компетентен в области управления рисками и составит реестр рисков.
Исследование PMI Pulse of the Profession, проведенное в 2015 году, показало, что 64 процента организаций используют методы управления рисками, но данный показатель сократился на 7 %, по равнению с 2012 годом.
Рис. 1. Управление рисками и результаты проекта
Согласно рисунку 1 «Управление рисками и результаты проекта», у предприятий, которые имеют постоянно отлаженные процессы управления рисками, проекты достигают поставленных целей на 13 % чаще, чем у предприятий, не уделяющих рискам особого внимания. Также у активно управляющих рисками компаний на 15 % и 13 % соответственно выше показатели количества проектов, завершённых в срок и проектов, уложившихся в бюджет.
Управление рисками помогает организациям оценивать и идентифицировать риски проекта, смягчить угрозы и извлекать выгоду из возможностей. Фактически, организации, которые сообщают, что они всегда используют методы управления рисками, имеют значительно лучшие результаты проекта по сравнению с организациями, которые ими не пользуются.
В заключении можно сказать, что риск — событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта. Проектные решения почти всегда сопряжены с риском, который обусловлен наличием ряда факторов неопределенности, заранее трудно предвидимых. Чем более уникальным является проект, тем больше рисков.
Литература:
- «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е изд., PMI, 2004.
- Interuniversity Research Centre on Enterprise Networks, Logistics and Transportation (CIRRELT). Canada. March 2013. CIRRELT-2013–17. Georges Dionne. Risk Management: History, Definition and Critique.
- Universidade Nove de Julho, Programa de Mestrado Pro.ssional em Administração — Gestão de Projetos. Av Francisco Matarazzo, 612, São Paulo, Brasil. Selected February 11, 2013.
- PMI Pulse of the Profession / Capturing the Value of Project Management — 2015.
